ĐHĐCĐ SEAREFICO: Doanh số hiện tại đã vượt xa kế hoạch năm, ứng dụng AI vào quản lý

Chiều 14/06, ngay trước thềm ĐHĐCĐ thường niên 2024 của CTCP SEAREFICO (HOSE: SRF) lãnh đạo cho biết Công ty vừa mới ký một gói thầu của sân bay Long Thành với giá trị gần 1,500 tỷ đồng, qua đó đưa tổng doanh số hiện tại hơn 3,000 tỷ đồng, vượt mức kế hoạch đề ra trong năm.

Cổ tức 2024 tỷ lệ 3%

Năm 2024, SRF đặt kế hoạch doanh số ký hợp đồng 2,200 tỷ đồng, trong đó khoảng 65% đến từ mảng kỹ thuật và xây dựng logistics, tương đương 1,450 tỷ đồng. Doanh thu 2,000 tỷ đồng, tập trung hơn 70% vào kỹ thuật và xây dựng logistics.

Cơ cấu doanh số và doanh thu 2024 của SRF

Lợi nhuận trước thuế ở mức thận trọng 27 tỷ đồng; lợi nhuận sau thuế hợp nhất 22 tỷ đồng, gấp 5.8 lần kết quả năm trước. Kế hoạch phân phối lợi nhuận 2024 gồm trích 15% lợi nhuận sau thuế của công ty mẹ cho quỹ khen thưởng CBNV, trích 10% cho quỹ khen thưởng HĐQT, cổ tức tỷ lệ 3% mệnh giá cp (có thể điều chỉnh nếu lợi nhuận vượt kế hoạch đề ra). Được biết năm ngoái Công ty đều không chia các quỹ này và cổ tức.

Đại hội năm nay, SRF bầu HĐQT nhiệm kỳ 2024-2029 với 5 thành viên, trong đó có 2 thành viên HĐQT độc lập. Các thành viên trúng cử gồm ông Lê Tấn Phước, ông Ryota Fukuda, ông Lê Quang Phúc, ông Nguyễn Hữu Thịnh, bà Nguyễn Thị Hoàng Anh.

Năm qua, SRF đạt lợi nhuận ròng chưa đầy 2 tỷ đồng sau một năm lỗ nặng hơn 141 tỷ đồng, Tổng Giám đốc Vũ Xuân Thức nhận định SRF đã “vượt bão một cách nhẹ nhàng” bởi đi theo định hướng đã đặt ra như quản trị rủi ro, kiểm soát chi phí, tái cấu trúc các khoản vay, cân đối dòng tiền, kiểm soát tồn kho, tăng khả năng thanh toán. Tất cả đơn vị thành viên đều có lợi nhuận và một số đơn vị chia cổ tức.

Kế hoạch 2024-2028, ông Thức nêu ra những mặt cần cải tiến gồm kiện toàn hệ thống thông tin quản trị, thiết lập khẩu vị rủi ro cho toàn tập đoàn và từng ngành nghề; xây dựng và kiện toàn khung năng lực và nhân sự kế cận, thiết lập phương thức quản lý công nghệ thông tin thống nhất trong tập đoàn…

Tại đại hội, Chủ tịch HĐQT Lê Tấn Phước cho biết, doanh số ký và backlog (đơn hàng tồn đọng) từ năm trước chuyển sang năm sau rất quan trọng. Tính tới thời điểm tổ chức đại hội, Công ty đã có doanh số ký hợp đồng riêng năm 2024 đạt 2.2 ngàn tỷ đồng, cộng với giá trị của năm ngoái chuyển sang thì tổng backlog đạt hơn 3 ngàn tỷ đồng, vượt kế hoạch đặt ra năm nay là 2.2 ngàn tỷ đồng. Trong số này đã bao gồm một gói thầu tại sân bay Long Thành gần 1.5 ngàn tỷ đồng mà SRF vừa mới ký kết ngay trước thềm đại hội ít phút.

ĐHĐCĐ thường niên 2024 của SRF chiều 14/06/2024 tại TPHCM. Ảnh: TV

Công ty đang trải qua giai đoạn khó khăn nhất lịch sử

Ông Phước thừa nhận SRF đang trải qua giai đoạn khó khăn nhất lịch sử hình thành và phát triển hơn 30 năm nay. Giai đoạn hậu COVID-19 những tưởng mọi thứ sẽ trở lại như cũ nhưng thực tế đã không như vậy. Các hoạt động truyền thống của SRF tiếp tục bão hòa, thị trường bất động sản vẫn khó khăn, Công ty buộc phải tiết kiệm, thay đổi cách làm việc, lấn sân lĩnh vực mới. Năm ngoái doanh thu hơn 1.6 ngàn tỷ đồng nhưng phần lớn là của những năm trước để lại. Các công trình kéo dài nhiều năm, lạm phát tăng khiến giá vật tư đầu vào tăng, ngân hàng siết chặt tín dụng khiến Công ty không thể giải ngân do ngân hàng giữ tiền theo dự án.

“Có thời điểm Công ty dư 100 tỷ đồng trong ngân hàng nhưng lại không được sử dụng mà phải vay ngân hàng khác 70 tỷ đồng cho dự án khác. Dòng tiền dư dự án này không thể bổ sung vào dòng tiền âm của dự án khác, và điều này chỉ có năm rồi mới xảy ra”, ông Phước nói.

Mặt khác, việc công trình kéo dài 2-3 năm, trong khi vẫn phải duy trì hoạt động của ban quản lý dự án, chi phí quản lý gián tiếp ở công trình vẫn cứ tăng lên, làm cho biên lợi nhuận giảm xuống. Tuy nhiên SRF vẫn “vượt bão” được nhờ nỗ lực cắt giảm chi phí, riêng văn phòng công ty mẹ đã giảm 30% chi phí. Ngoài ra, số lượng CBNV so với lúc trước dịch COVID-19 cũng đã giảm hơn nửa từ hơn 1 ngàn vào năm 2019 còn 451 người tính tới hiện tại.

Theo ông Phước, chỉ số liên quan tới năng suất lao động của Công ty đã tăng lên gấp 2-3 lần khi doanh thu vẫn duy trì tương đương lúc trước dịch trong bối cảnh số lượng CBNV giảm hơn nửa. Bên cạnh đó, Công ty cũng chưa từng nợ lương nhân viên, chưa từng chậm đóng BHXH, vẫn đảm bảo khám sức khoẻ định kỳ cũng như các kỳ nghỉ dưỡng cho nhân viên.

Không M&A cơ điện, bất động sản du lịch

Nói về hoạt động M&A, Chủ tịch SRF cho biết năm nay Công ty không làm M&A mảng cơ điện hay bất động sản du lịch, cao ốc khách sạn, khách sạn nghỉ dưỡng vì quá rủi ro. Thay vào đó, SRF tập trung M&A lĩnh vực có hàm lượng công nghệ cao, ít đối thủ cạnh tranh như chiếu xạ, tham gia vào các gói thầu dự án data center (trung tâm dữ liệu), kho thông minh (trong vai trò tổng thầu EPC), cùng những lĩnh vực tự động hóa bên trong nhà máy.

Song song đó, Công ty cũng sẽ xoay sang nhóm FDI, những doanh nghiệp có tiêu chuẩn cao, như nhà máy bia Carlsberg Huế; tổng kho logistics của SRF tại khu công nghiệp Hòa Khánh (Đà Nẵng) khánh thành hồi tháng 3/2024, sau 1 tháng đã cho thuê được 85% tổng diện tích, với giá thuê cao hơn thị trường 20% nhờ thiết kế hợp lý và tuân thủ phòng cháy chữa cháy.

Năm nay, ông Phước cho hay Công ty sẽ đẩy mạnh ứng dụng AI (trí tuệ nhân tạo) trong quản lý doanh nghiệp, làm sao áp dụng một cách tiết kiệm, có thể giảm ít nhất 20% chi phí quản lý nếu biết cách vận dụng AI. Ban điều hành các công ty con vừa qua đã có cam kết việc ứng dụng AI vào hoạt động để giúp giảm chi phí bao nhiêu.

Chia sẻ với cổ đông, Chủ tịch SRF nói về việc chuyển đổi sang mô hình holdings hiện nay. Trước đây với quy mô nhỏ doanh thu 200-300 tỷ đồng, công tác quản lý đơn giản, bộ máy điều hành không cần phức tạp. Mặc dù lúc đó Công ty cũng đã có hai lĩnh vực là M&A và công nghiệp. Tuy nhiên khi hoạt động phát triển mở rộng, SRF không chỉ có hai lĩnh vực này mà còn có vật liệu xây dựng, bất động sản công nghiệp, logistics, năng lượng, tự động hóa. Lúc đó, SRF nhận thấy những lĩnh vực này khi mở rộng và phát triển cần tính chuyên biệt hóa, chuyên môn hóa, văn hóa kinh doanh, phân khúc thị trường, tệp khách hàng đa ngành.

Do vậy, Công ty cần chiến lược đa dạng hóa sản xuất kinh doanh nhưng làm sao để các đơn vị thành viên vẫn làm được cụ thể, không tách rời, cộng hưởng giá trị với nhau. Từ đó, SRF quyết định tách mỗi mảng hoạt động là một công ty và công ty mẹ lúc đó chỉ là công ty đầu tư.

Trong hoạt động M&A, SRF chủ yếu tìm kiếm công nghệ, chứ không phải những người có tiền. Có những đối tác đến SRF tìm hiểu riêng lẻ từng mảng như M&A, công nghiệp, logistics… cho nên nếu để dồn hết một công ty thì đối tác sẽ khó quyết định đầu tư tập trung vào mảng chuyên biệt với họ.

Trong quá khứ, nhắc tới SEAREFICO thì người ta chỉ nghĩ tới cơ điện nhưng thực tế Công ty giờ đã là tập đoàn với nhiều đơn vị trong hệ sinh thái, mô hình holdings giúp công ty chuyên môn, chuyên biệt hóa, mở cơ hội hợp tác với các bên đồng thời Công ty cũng có thể gọi vốn dễ dàng hơn.

Nói về hai đối tác Nhật Bản hiện nay là hai cổ đông nắm vốn nhiều nhất của SRF là nhà thầu cơ Taisei và nhà thầu điện Sanyo, Chủ tịch Phước cho biết các đối tác này giúp công ty đào tạo kỹ sư, kết nối dự án với chủ đầu tư Nhật Bản; giúp SRF tham khảo các kinh nghiệm quản lý, hệ thống quản trị…

Nguồn: SRF

SRF hiện đang làm việc với một số bên quan tâm tới các công ty con của SRF. Ông Phước cho biết, SRF không chỉ tìm đối tác để tăng vốn, đào tạo, thị trường, con người… mà Công ty còn có thể mua thêm. Chiến lược của SRF là hai chiều mua – bán, miễn sao lợi ích tổng thể vẫn đảm bảo, số tiền bán dùng để tiếp tục mua những công ty có thể làm giàu thêm hệ sinh thái cho SRF.

Tiến Vũ

FILI