MWG: Từ cuộc cách mạng "trên giấy" năm 2012 đến hiện tại (Phần 1)

Thế giới di động từng trải qua cuộc khủng hoảng văn hoá doanh nghiệp giai đoạn 2010-2012. Mặc dù đã có những giá trị văn hoá cốt lõi, Thế nhưng những điều này chỉ nằm trên giấy và không “sống” được trong vận hành thực tế.

Thế giới di động năm 2012: Tầm nhìn nằm trên giấy

Nhắc đến văn hoá doanh nghiệp, Thế giới di động (MWG) là một trong những cái tên rất nổi bật và thành công.

Trên website của mình, ông lớn ngành bán lẻ này đưa ra những cam kết rõ ràng về văn hoá doanh nghiệp như:

"- Đóng góp cho cộng đồng thông qua việc tạo hàng chục ngàn việc làm và đóng đầy đủ thuế cho ngân sách nhà nước.

- Đặt khách hàng làm trung tâm trong mọi suy nghĩ và hành động của mình.

- Mang đến cho nhân viên một môi trường làm việc tôn trọng và công bằng.

- Mang đến cho quản lý: Một sân chơi công bằng để thi thố tài năng/Một cam kết cho một cuộc sống cá nhân sung túc/Một vị trí xã hội được người khác kính nể.

- Mang đến cho các đối tác sự tôn trọng.

- Mang đến cho nhà đầu tư giá trị doanh nghiệp gia tăng không ngừng."

Thế nhưng ít ai biết để có được ngày hôm nay, Thế giới di động từng trải qua cuộc khủng hoảng văn hoá doanh nghiệp giai đoạn 2010-2012. Câu chuyện này được ông Nguyễn Duy Linh, cựu lãnh đạo tại Dienmay.com (tiền thân Điện máy Xanh), Đồng sáng lập Seedcom tiết lộ tại sự kiện sự kiện Xây dựng văn hóa để tăng trưởng và tiết kiệm cho doanh nghiệp vừa và nhỏ do Học viện khởi nghiệp và nhân bản chuỗi bán lẻ Việt Nam thực hiện mới đây.

Khoảng một thập niên trước, sau một khoá học với các doanh nghiệp lớn khác như PNJ, ngân hàng Đông Á,... về văn hoá doanh nghiệp, 20 lãnh đạo cao cấp nhất đã đi đến thống nhất về xây dựng tầm nhìn, giá trị cốt lõi của MWG. Thế nhưng, những điều này chỉ nằm trên giấy và không “sống” được trong vận hành thực tế.

“Bây giờ ai cũng khen Thế giới di động từ dịch vụ, văn hoá doanh nghiệp. Nhưng MWG giai đoạn 2010-2012 thực tế là nhân viên thu nhập rất thấp, quản lý áp đặt nhân viên, văn hoá truy thu, văn hoá bán hàng định hướng, giờ công của nhân viên không quản lý được, hiệu suất thấp, chính sách luân chuyển chưa rõ ràng, vị trí công việc chồng chéo, nhiều vương quyền ở một cửa hàng”, ông Linh nhớ lại một loạt vấn đề của MWG.

Vị cựu sếp lớn MWG lấy ví dụ bán hàng định hướng là việc một chiếc điện thoại bán ra nhân viên phải bán kèm được phụ kiện (miếng dán màn hình, sim thẻ, phần mềm cài đặt vào máy) theo tỷ lệ nhất định. Việc bán kèm này đem lại nguồn lợi lớn cho MWG.

Không chỉ vậy, thay vì tư vấn cho khách hàng những sản phẩm điện thoại có trải nghiệm tốt, lúc bấy giờ nhân viên MWG sẽ làm sao để khách mua điện thoại nào đem lại lãi nhiều nhất. Như vậy mặc dù giá trị đặt khách hàng lên số 1 được đưa ra nhưng không đi vào thực tế.

Một ví dụ khác được ông Linh đưa ra là bộ máy cồng kềnh, hiệu suất thấp khi một cửa hàng được chia tới 12 vị trí. Trong một lần ghé một cửa hàng Thế giới di động, ông Linh bất ngờ khi thấy cửa hàng này có hẳn một phòng cho nhân viên nghỉ trưa. Điều này là chưa từng có khi chi phí thuê mặt bằng với các doanh nghiệp bán lẻ là vô cùng đắt đỏ. Nhân viên đông, lương thấp, chính sách bán hàng định hướng khiến nhân viên không hài lòng hay yêu thích công ty, tỷ lệ nghỉ việc cao.

Những điều này ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh của Thế giới di động. Năm 2012 mặc dù doanh thu tăng mạnh nhưng lợi nhuận của MWG sụt giảm, không đạt mục tiêu đặt ra.