Khách hàng B2B của bạn có nhận thấy giá trị mà bạn mang lại không?

Hầu hết các công ty B2B từ lâu đã mắc phải một điểm mù tốn kém: khoảng cách giữa giá trị họ tạo ra cho khách hàng và giá trị mà chính khách hàng có thể nhìn thấy, đo lường cũng như bảo vệ.

Đối với nhiều doanh nghiệp, sự tăng trưởng mạnh mẽ ban đầu che giấu vấn đề này cho đến khi doanh số sụt giảm hoặc các lựa chọn cạnh tranh làm suy suyển lợi nhuận. Thu hẹp khoảng cách đó là một quyết định chiến lược của ban lãnh đạo – điều mà hầu như rất ít nhóm điều hành đưa ra một cách rõ ràng.

Trong hơn 20 năm hỗ trợ các công ty B2B thuộc các lĩnh vực chăm sóc sức khỏe, tài chính, sản xuất và công nghệ, chúng tôi nhận thấy một yếu tố quyết định liệu công ty có đạt tiềm năng tối đa hay không: Liệu đội ngũ lãnh đạo cấp cao có xây dựng được sự hiểu biết chung với khách hàng về giá trị kinh doanh mang lại hay không (điều chúng tôi gọi là “giá trị kinh doanh khách hàng”).

Khi sự hiểu biết đó không tồn tại – tức khách hàng nhận được lợi ích nhưng không thể đo lường hay bảo vệ nó trước CFO, CTO hoặc các bên liên quan – chúng tôi gọi đó là khoảng cách giá trị.

Hậu quả thường đi theo một mô hình quen thuộc:

Việc gia hạn hợp đồng bị đình trệ.
Áp lực về giá cả gia tăng.
Các thương vụ chiến lược không thể hoàn tất.
Sự suy giảm diễn ra âm thầm, khiến nó thường ở mức độ nghiêm trọng trước khi bất kỳ ai kịp nhận ra.

Câu chuyện từ Splunk: Khi tăng trưởng che giấu khoảng trống

Khách hàng B2B của bạn có nhận thấy giá trị mà bạn mang lại không? — Splunk là một công ty phần mềm công nghệ đa quốc gia của Mỹ, nổi tiếng toàn cầu về nền tảng phân tích dữ liệu lớn (Big Data), quan sát hệ thống và an ninh mạng. Tháng 3/2024, Splunk đã chính thức được tập đoàn công nghệ Cisco mua lại với giá trị kỷ lục 28 tỷ USD.

Năm 2013, Splunk có một khoảng trống giá trị mà tốc độ tăng trưởng nóng đã che giấu. Chúng tôi chứng kiến điều đó tận mắt: Wendy tư vấn cho đội ngũ điều hành về chiến lược định giá, trong khi Doug làm việc tại công ty, giúp bộ phận bán hàng chuyển từ việc bán kỹ thuật sang bán giá trị.

Splunk khi đó đạt doanh thu gần 200 triệu USD và tăng trưởng hơn 50%/năm. Thành công này đến từ việc các nhóm CNTT sử dụng sản phẩm miễn phí của họ để khắc phục sự cố vận hành tốn thời gian. Khách hàng hết lời khen ngợi khả năng giải quyết các vấn đề phức tạp của sản phẩm. Nhu cầu tăng, mức độ sử dụng tăng kéo theo chi phí cho bộ phận CNTT cũng tăng. Nhìn từ bên ngoài, đó dường như là một kỳ tích công nghệ.

Tuy nhiên, bên trong, đội ngũ điều hành của Splunk nhận thấy những tín hiệu đáng lo ngại:

Các CIO nói với giới phân tích Phố Wall rằng sản phẩm này quá đắt.
Phố Wall lo ngại việc định giá dựa trên mức độ sử dụng sẽ cản trở khả năng mở rộng quy mô.
Người mua không thể dự đoán chi phí, dẫn đến tâm lý do dự khi cam kết sử dụng ở quy mô lớn.

Tháng 1 năm đó, ban điều hành mời chúng tôi vào cuộc. Khi trò chuyện với người dùng, họ rất yêu thích Splunk và liên tục tìm ra các trường hợp sử dụng mới trong CNTT, bảo mật, tiếp thị và chăm sóc khách hàng. Dù vậy, chúng tôi nhận ra sự thiếu hụt khả năng truyền đạt giá trị ở cấp độ toàn doanh nghiệp.

Người dùng trực tiếp cảm nhận lợi ích hàng ngày, nhưng CIO và CFO — những người nắm giữ ngân sách — thì không. Không ai trong bộ phận mua hàng có thể định lượng những gì Splunk mang lại, khiến việc dự toán hay bảo vệ chi phí áp dụng ở quy mô lớn trở nên bất khả thi.

Sự lệch pha trong bộ máy vận hành
Sự thiếu đồng bộ về giá trị khách hàng sẽ dẫn đến sự mất kết nối nội bộ của chính nhà cung cấp:
Đội ngũ bán hàng: Dựng các bài demo và thử nghiệm tập trung hoàn toàn vào tính năng, chức năng.
Đội ngũ chăm sóc khách hàng: Tối ưu hóa các chỉ số vận hành nội bộ mà bỏ qua các giá trị kinh doanh hướng ra bên ngoài (sự hài lòng của khách hàng, giảm thiểu rủi ro, tăng trưởng và lợi nhuận).
Đội ngũ sản phẩm & Tiếp thị: Tập trung vào các tập tính năng khác nhau, tạo ra thông điệp rời rạc.

Hệ quả là doanh số bán hàng trở nên khó dự đoán, áp lực hạ giá gia tăng, khách hàng từ chối mở rộng hoặc tệ hơn là rời bỏ sang đối thủ.

Splunk đã thu hẹp khoảng cách này bằng một quá trình tái cấu trúc kéo dài nhiều năm, bắt đầu từ ban lãnh đạo cấp cao rồi lan sang bán hàng, tiếp thị, chăm sóc khách hàng và phát triển sản phẩm. Ban lãnh đạo đã xây dựng một văn hóa xoay quanh việc thấu hiểu và mang lại giá trị cho khách hàng.

Kết quả thu được rất rõ ràng: Tỷ lệ chốt đơn tăng, chu kỳ bán hàng rút ngắn, tốc độ mở rộng khách hàng tăng nhanh. Trong 6 năm sau đó, doanh thu Splunk tăng hơn 10 lần, lên 2,3 tỷ USD. Đến năm 2024, Cisco đã mua lại công ty với giá 28 tỷ USD.

Lộ trình 4 bước thu hẹp khoảng cách giá trị

Khoảng cách giá trị luôn đi kèm với một cái giá phải trả. Những lợi thế về tính năng từng kéo dài nhiều năm giờ đây có thể mất đi chỉ trong vài tháng. Người mua hiện xem xét kỹ lưỡng hơn các khoản đầu tư công nghệ — đặc biệt là các dự án liên quan đến AI — và quyết định gia hạn ngày càng gắn liền với tác động kinh doanh có thể chứng minh được.

Để tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững, các nhà lãnh đạo B2B nên triển khai chiến lược theo lộ trình: Hiểu – Chứng minh – Hiện thực hóa – Mở rộng quy mô.

1. Nắm bắt sâu sắc giá trị kinh doanh của khách hàng

Thành lập một nhóm nhỏ chuyên trách để nghiên cứu cách giải pháp giúp khách hàng giảm rủi ro, tăng doanh thu hoặc cắt giảm chi phí.

Không sử dụng khảo sát bề nổi hay hỏi trực tiếp "Bạn coi trọng điều gì?". Hãy tiếp cận dưới lăng kính của nhà khoa học xã hội, nhà kinh tế học và nhà phân tích hành vi.

Phỏng vấn sâu nhóm khách hàng đại diện để làm rõ ảnh hưởng của sản phẩm tới chi phí, doanh thu, rủi ro và các ưu tiên chiến lược của họ, từ đó xây dựng mô hình giá trị chuẩn hóa.

2. Triển khai thực tế — Bắt đầu từ khâu Bán hàng

Bán hàng là nơi tạo ra tác động nhanh nhất. Hãy áp dụng phương pháp giá trị trực tiếp vào các cơ hội thực tế cùng một nhóm nhân sự chiến lược.

Tích hợp việc khám phá và định lượng giá trị vào quy trình bán hàng chuẩn (lồng ghép vào thuyết trình, sự kiện xác nhận, tài liệu bán hàng).

Bắt buộc người đại diện phía khách hàng cùng tham gia xây dựng bản kế hoạch kinh doanh (business case) trình lên ban lãnh đạo của họ để đảm bảo tính xác thực nội bộ.

3. Mở rộng tư duy giá trị ra toàn bộ tổ chức

Tiếp thị: Tập trung thông điệp vào kết quả kinh doanh trong các trường hợp sử dụng chính, thay vì chỉ quảng cáo khả năng của sản phẩm.

Sau bán hàng: Hướng dẫn khách hàng khai thác tối đa các tính năng cốt lõi, giúp họ tự diễn đạt được giá trị kinh doanh thu nhận được.

Sản phẩm: Tích hợp tư duy giá trị kinh doanh vào lộ trình phát triển (roadmap) để định hướng ưu tiên đổi mới.

Định giá & Đóng gói: Thiết kế chính sách giá dựa trên các trường hợp sử dụng và giá trị mang lại, khuyến khích hành vi gắn bó dài lâu.

Vai trò bắt buộc của Ban lãnh đạo

Khoảng cách giá trị là bài toán của cấp điều hành. Không một phòng ban riêng lẻ nào — dù là bán hàng, tiếp thị hay sản phẩm — có đủ thẩm quyền để tái định hình toàn bộ tổ chức theo một tiêu chuẩn giá trị chung.

Sự điều chỉnh đó đòi hỏi quyết định từ ban giám đốc: ưu tiên đầu tư, bắt buộc phối hợp liên phòng ban và buộc tổ chức chịu trách nhiệm về kết quả chung. Những công ty chủ động thu hẹp khoảng cách này sẽ giữ chân khách hàng và bứt phá; những công ty bỏ qua nó sẽ sớm nhận ra thị trường đang thay đổi nhanh chóng đến nhường nào.

Về các tác giả:

Wendy Wise: Sáng lập kiêm CEO của Profitwise, cố vấn tại FarmHQ và đồng tác giả cuốn sách Bridging the Value Gap.

Doug May: Sáng lập kiêm Đối tác quản lý tại Value Sherpas, đồng tác giả cuốn sách Bridging the Value Gap. Ông từng đảm nhiệm các vị trí lãnh đạo Go-To-Market (GTM) tại Splunk, Databricks, Datadog và Harness.

Theo tạp chí Harvard Business Review tháng 8/2026