Bài của Công ty cổ phần BambuUP

5 Bước thiết lập Hệ thống Đổi mới sáng tạo Doanh nghiệp cần biết

Thuật ngữ ĐMST mở được đặt ra bởi Henry Chesbrough, phó giáo sư và là người đứng đầu Trung tâm Đổi mới sáng tạo Mở của Trường Kinh doanh Haas thuộc Đại học California (Head of the Open Innovation Center of the Haas Business School of the University of California). ĐMST mở là một mô hình quản lý kinh doanh để đổi mới & thúc đẩy sự hợp tác của công ty với mọi người và các tổ chức bên ngoài công ty.

Mô hình đổi mới này sẽ trở nên khả thi khi công ty thừa nhận rằng có nhiều chuyên gia sáng giá và kiến ​​thức lớn hơn bên ngoài tổ chức tham gia. Các công ty thực hiện các hoạt động ĐMST mở theo nhiều cách khác nhau, chẳng hạn như liên minh giữa các công ty, chủ trì nghiên cứu trong các trường đại học, các cuộc thi nguồn lực cộng đồng và hệ sinh thái đổi mới.

Về cơ bản, các tranh luận xoay quanh động lực đổi mới sáng tạo tập trung vào hai trường phái chính. Một mặt, trường phái Xác định Xã hội (Social Deterministic School) cho rằng, đổi mới sáng tạo là kết tinh của các yếu tố và ảnh hưởng xã hội bên ngoài, bao gồm thay đổi dân số, kinh tế và văn hóa… (Porter, 1980, 1985; Slater và Narver, 1994). Theo quan điểm này, khi những điều kiện thích hợp tập trung lại, đó là lúc đổi mới sáng tạo bắt đầu.

Trong khi đó, trường phái Cá nhân (Individualistic School) lập luận rằng đổi mới sáng tạo là kết quả của tài năng từ các cá nhân đặc biệt. Ngay cả khi các yếu tố khách quan có thay đổi hay không, đổi mới sáng tạo vẫn xảy ra vì những khối óc chiến lược chính là khởi đầu của đổi mới sáng tạo. Những nhà nghiên cứu theo quan điểm này cho rằng phụ thuộc vào thị trường là rất liều lĩnh. Thay vào đó, các tài nguyên nội tại của doanh nghiệp là một nền tảng ổn định hơn nhiều để xây dựng chiến lược đổi mới sáng tạo. (Conner và Prahalad, 1996; Eisenhardt và Martin, 2000).

Sau Chiến tranh Thế giới thứ Hai, các nhà kinh tế Mỹ cần một điểm tựa. Nhờ cấu trúc đơn giản, mô hình đổi mới sáng tạo tuyến tính vô tình trở thành điểm tựa đó. Từ đó trở đi, mô hình này đã chiếm ưu thế trong quan điểm của công chúng về cách đổi mới sáng tạo xảy ra. Về bản chất, mô hình này thường được phân thành 2 biến thể: mô hình dựa trên công nghệ và mô hình dựa trên thị trường.

Trong mô hình dựa trên công nghệ, quá trình đổi mới sáng tạo được xem là bắt đầu từ cơ sở khoa học và công nghệ. Đây là quá trình tạo ra kiến thức mới bởi các trường đại học hoặc những tổ chức lớn có khả năng nghiên cứu. Tiếp đến, khối kỹ sư áp dụng kiến thức này để phát triển ý tưởng sản phẩm. Cuối cùng, sản phẩm được đưa đến với thị trường thông qua giai đoạn sản xuất và tiếp thị. Trong mô hình dạng này, người tiêu dùng ở thế bị động: họ chỉ có thể bày tỏ nhu cầu và mong muốn thông qua việc tiêu thụ sản phẩm.

Mô hình tuyến tính đã thống trị chính sách khoa học và công nghiệp suốt 4 thập kỉ. Đến những năm 1980, mô hình này bắt đầu bị thách thức bởi một bước tiến quan trọng: đổi mới sáng tạo xảy ra thông qua sự tương tác giữa 3 thành tố: cơ sở khoa học, phát triển công nghệ và nhu cầu của thị trường.

Điều đó lí giải nguyên nhân mô hình dựa trên thị trường ra đời. Đúng như tên gọi, mô hình này hoạt động bằng cách nắm bắt nhu cầu của thị trường, tìm kiếm và áp dụng công nghệ phù hợp để phát triển sản phẩm. Mô hình này gợi ý các doanh nghiệp, tập đoàn đầu tư vào R&D, thậm chí tiếp tục điều chỉnh và cải thiện sản phẩm dựa theo phản hồi từ thị trường.

Đến nay, vẫn có rất nhiều diễn ngôn trong nỗ lực tìm hiểu chính xác mô hình nào, quy trình nào… ảnh hưởng đến khả năng đổi mới sáng tạo của một công ty. Thậm chí, nhiều doanh nghiệp loay hoay xác định vai trò, nhiệm vụ của các phòng ban trong cơ cấu tổ chức hỗ trợ cho việc triển khai đổi mới sáng tạo. Cuối cùng, các cuộc tranh luận cắt nhau ở giao điểm về sự đồng thuận rằng sự kết nối giữa các thành phần này tạo ra tư duy và văn hóa đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp, tập đoàn.

Với những tiến bộ trong công nghệ, thông tin và truyền thông, tiến trình đổi mới sáng tạo đang phát triển ngày càng nhanh. Ngày nay, các công ty/tổ chức/cá nhân cũng ngày càng linh động hơn, họ sẵn sàng kết nối ý tưởng với bất cứ công ty nào có khả năng phát triển chúng.

Đó là lý do tại sao doanh nghiệp cần tăng cường năng lực, chuẩn bị những yếu tố cơ bản để thực hiện Đổi mới sáng tạo. Đúc rút từ 3 năm kết nối cung - cầu, BambuUP giới thiệu 5 nhiệm vụ ngắn gọn, khoa học cho doanh nghiệp tham khảo để triển khai hiệu quả quy trình đổi mới sáng tạo thực tiễn.

Nhiệm vụ xác định tầm nhìn rõ ràng về mục tiêu của đổi mới sáng tạo luôn song hành với phát triển chiến lược để đạt được mục tiêu đó. Tầm nhìn và chiến lược này sẽ là “kim chỉ nam”, hướng toàn bộ quá trình đổi mới trong tổ chức không đi chệch hướng, sa đà.

Xu hướng hiện nay trong các doanh nghiệp là cần phải đáp ứng nhanh chóng với nhu cầu của từng bộ phận bằng cách triển khai các giải pháp tương ứng. Tuy nhiên, đổi mới sáng tạo cục bộ dẫn đến việc thiếu đồng nhất và liên tục, gây rối ren trong nội bộ, đặc biệt khi tốc độ kinh doanh ngày càng nhanh hơn bao giờ hết.

Bà Nguyễn Hương Quỳnh, CEO BambuUP từng chia sẻ về thực trạng đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp Việt Nam hiện nay: “Nhiều doanh nghiệp Việt Nam nhập cuộc mà chưa chuẩn bị tư duy đổi mới sáng tạo cho nhân sự. Đây là sai lầm mà các doanh nghiệp Việt Nam hay mắc phải, nghe tưởng chừng như nghịch lý nhưng lại là thực tế đang diễn ra hiện nay.”

Xây dựng hệ thống đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp không thể khuyết khâu trang bị cho nhân sự tư duy và kĩ năng ĐMST. Đây là yêu cầu bắt buộc, đòi hỏi các hoạt động cụ thể như đào tạo, mentorship,... để duy trì văn hóa đổi mới sáng tạo nội bộ.

Theo số liệu từ Báo cáo Đổi mới sáng tạo Mở 2023, phần lớn các doanh nghiệp tham gia khảo sát đánh giá cao việc hợp tác với các chủ thể trong Hệ sinh thái Đổi mới sáng tạo Mở. Do vậy, điều quan trọng nhất hiện nay với các doanh nghiệp, tập đoàn là thiết lập cơ chế thu thập ý tưởng và mạng lưới ĐMST mở. Cơ chế này hoạt động như một “cái phễu” để nắm bắt lấy những ý tưởng, những giải pháp tinh gọn giải quyết “nỗi đau” trong doanh nghiệp, tập đoàn.

Nhiệm vụ cuối cùng để hệ thống hóa quy trình đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp là tạo ra một môi trường làm việc khuyến khích tự do thảo luận, tạo điều kiện thử nghiệm ý tưởng đổi mới sáng tạo... Đây không phải là nhiệm vụ ngắn hạn, mà là một hành trình dài cần sự kiên định của các “tướng lĩnh” cũng như cam kết nỗ lực của nhiều phòng ban, bộ phận.

Ngoài 5 nhiệm vụ xây dựng hệ thống đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp, BambuUP còn cung cấp một quy trình kết nối đổi mới sáng tạo chuẩn, được hình thành dựa trên ba năm kinh nghiệm tích lũy từ nhiều thương vụ thành công trong nhiều lĩnh vực, ngành nghề. Quy trình này không chỉ là kết quả của sự thử nghiệm và tinh chỉnh liên tục, mà còn là một khung lý thuyết toàn diện giúp doanh nghiệp xây dựng và triển khai các hoạt động đổi mới sáng tạo hiệu quả, linh hoạt.