Thảm họa đo lường trải nghiệm khách hàng

Bài dài, lãnh đạo và quản lý phải biết, hơi khó đọc với nhân viên nếu bạn chưa làm sâu về trải nghiệm khách hàng, nhưng lỗi này cực kỳ phổ biến.

Tại Sân bay Tân Sơn Nhất, Thành Phố Hồ Chí Minh, tôi vừa đứng trước bảng lấy ý kiến khách hàng lối vào WC, một chị nhân viên vệ sinh mặt đầy lo lắng đã ra ngăn cản, ý nói đừng góp ý kẻo chị em bị phạt trong khi còn chưa biết tôi định làm gì, chưa biết tôi phản hồi tốt hay tệ.

Tôi bảo, chị cứ làm tốt việc của mình thì không có gì phải lo cả, khách hàng có góp ý thì mình mới tiến bộ hơn được. Sau khi tôi bảo chị ấy cứ đi làm việc của mình đi, thì lại thấy một bạn trẻ hơn khác ra, hẳn do chị kia điều đến, có lẽ chị nghĩ chị không đủ xinh để cản tôi, bạn mới đến cũng nói đủ thứ linh tinh không đâu và đâu, nhưng ý chính là muốn cản tôi góp ý.

Tôi từng gặp nhân viên xin đánh giá điểm cao, ngăn cản đánh giá điểm thấp… khá nhiều mà không hề quan tâm đến tôi muốn góp ý gì cho họ. Sân bay Tân Sơn Nhất chỉ là một ví dụ về cách làm đo lường sự hài lòng khách hàng của rất nhiều công ty mà tôi gặp, nên tôi viết kỹ ra đây để mọi người nhìn xem công ty mình có đang như vậy mà khẩn trương sửa đi.

Về cơ bản, đây không phải lỗi của nhân viên.

Đo lường trải nghiệm khách hàng không phức tạp về mặt thực thi công cụ nhưng lại không đơn giản về phương thức quản trị. Nó cần một tư duy đúng trong quản trị trải nghiệm. Tư duy đúng là gì thì bạn phải thực sự hiểu quản trị trải nghiệm khách hàng và hiện trạng văn hóa hướng đến khách hàng của công ty bạn.

Trong phạm vi bài này, tôi sẽ nói các trường hợp như Sân Bay Tân Sơn Nhất họ đã sai ở đâu.

Sai nghiêm trọng nhất, phổ biến nhất của việc dùng KPI trải nghiệm khách hàng là: chúng ta dùng với mục tiêu chỉ để đánh giá nhân viên. Nhưng mục đích quan trọng nhất của các thể loại KPI nói chung và KPI trải nghiệm khách hàng nói riêng là để thực thi chiến lược, không phải để đánh giá nhân viên.

Khi anh khiến nhân viên hiểu rằng, anh dùng nó chỉ để giám sát và đánh giá họ, họ có thể xin điểm, ngăn cản và làm giả điểm và việc đo lường còn tệ hơn là không làm gì cả. Bởi vì, khả năng rất cao là anh chỉ nhận được những chỉ số giả.

Một trong số đó là một Tổng công ty rất lớn. Anh lãnh đạo trao đổi, anh muốn tôi hướng dẫn xây dựng bộ KPI trải nghiệm khách hàng. Tôi hỏi, mục đích của anh là gì? Anh nói, để làm chỉ tiêu cho các đơn vị, đánh giá và thưởng phạt.

Tôi bảo, xây dựng KPI trải nghiệm khách hàng (CX KPI) khi chưa có chiến lược trải nghiệm khách giống như chọn phương tiện khi chưa xác định mình đi đâu. Thứ hai, nếu anh dùng KPI trải nghiệm khách hàng với mục đích chính là đánh giá nhân viên, anh có nguy cơ hình thành hai “chiến tuyến” trong”, một là những người đánh giá và hai là những người bị đánh giá, họ có thể đối đầu và không trung thực với nhau rồi dẫn đến làm tổn thương khách hàng.

Anh phải khiến nhân viên hiểu mục đích thực sự của chúng ta là lắng nghe khách hàng để cải tiến những trải nghiệm quan trọng, những trải nghiệm thực sự gắn với hành vi mua và trung thành của khách hàng, chưa làm được việc đó, đo lường gần như vô nghĩa, tốn nguồn lực và tác dụng ngược. Nhiệm vụ quan trọng nhất của CX KPI là lắng nghe và tìm cơ hội khắc phục lỗ hổng; cải tiến sự hài lòng của khách hàng dựa trên việc tìm ra những vấn đề quan trọng nhất với khách hàng, mà vấn đề đó có kết nối với mục tiêu kinh doanh của công ty. Nghe tôi nói như vậy, anh ấy như bừng tỉnh và ngộ ra công ty đã làm sai nhiều năm nay.

Một trường hợp khác, trong bài thuyết trình của họ, tôi nhận ra sự bất thường của chỉ số NPS (đo lường sự trung thành của khách hàng), chỉ số NPS của họ là 96%. Trong khi đó, công ty có NPS số 1 thế giới tôi từng biết là 80%. Dĩ nhiên, 80% là cao nhất trong những công ty từng được đo lường. Dù chúng ta chưa đo lường toàn bộ các công ty trên thế giới, nhưng khi họ trình bày thực trạng thì tôi hiểu ngay họ nằm trong số những công ty hàng ngày đang nhận những chỉ số giả.

Đánh giá và đưa ra những quyết định dựa trên một chỉ số giả chẳng phải là còn nguy hiểm hơn cả “tự bịt mắt mình” mà không đo lường gì cả hay sao!

Là lãnh đạo bạn phải giúp cho nhận thức của nhân viên đối với việc đo lường sự hài lòng khách hàng là nỗ lực lắng nghe khách hàng của tất cả chúng ta. Thêm vào đó, từ việc đo lường, bạn phải giúp nhân viên nhận ra những cách làm, những hành vi của họ sẽ khiến khách hàng hài lòng hơn. Tức khi họ được giao KPI thì điều quan trọng là họ phải hiểu các hành vi để cải tiến KPI thay vì “xin điểm” khách hàng là cách mà họ sẽ chọn.

Tư duy đúng đi trước, công cụ theo sau. Sân bay Tân Sơn Nhất và Sân Bay Changi Singapore cùng làm giống nhau là đặt công cụ đo lường tại khu vực vệ sinh nhưng một công ty thì là thảm họa của đo lường và một công ty là đỉnh cao của sự đo lường, nên ít nói chuyện công cụ đi khi tư duy chưa thông. Văn hóa nào phương pháp đó mà. Nếu bạn chưa có một đội ngũ có tư duy phù hợp bạn cố nhét chiến lược và công cụ vào, thì hệ thống của bạn sẽ “nhè” nó ra theo cách như việc cố cản khách hàng đánh giá hoặc đi xin điểm của các nhân viên.

Làm thế nào để có tư duy đúng trước và nếu chưa có tư duy đó thì nên bắt đầu đo lường như thế nào tốt nhất? Bài dài rồi, nên muốn biết Tôn Ngộ Không cứu Sư phụ thế nào, mời các bạn xem hồi sau sẽ rõ.