Tạo đối trọng trong quản lý

Có rất nhiều trường hợp của nhiều công ty trong thực tế, do cấp quản lý quá nghiêng về một phía hoặc là quá cứng rắn hoặc quá mềm yếu mà sau cùng không đạt mục tiêu thúc đẩy tình hình kinh doanh.

Lý do là vì nhân viên đã quá quen và không muốn tiếp tục bị sếp quản lý theo một chiều. Đi xa hơn thì họ còn lường trước sếp muốn gì và do vậy có “bài binh bố trận” hết trước đó để phản ứng với quyết định của sếp. Nói gọn lại là làm cho sếp thấy phù hợp và không cần phải gia tăng doanh số.

Đó là một trong các trường hợp sự vận hành bị mất quân bình và sếp rất cần tạo lập lại thế cân bằng bằng cách tạo ra một đối trọng trong tổ chức của mình. Các trường hợp khác có thể bao gồm:

Đối trọng khi có người đứng đầu có khả năng thao túng do quá thân cận với sếp. Tôi đã từng phải nói thẳng với cậu quản lý của tôi nên chấm dứt chuyện tìm cách chỉ cho nhân viên cách đối phó với tôi. Bạn này làm việc đó vô tình vì chắc là nhân viên có hỏi. Nhưng xét theo khía cạnh nào đó, bạn ấy đã vô tình bước vào con đường làm việc riêng mà không phải quản lý đúng nghĩa. Ngay sau đó tôi đã phải tìm thêm một nhân viên để nâng lên ở vị trí gần cậu ấy để tránh quá lệch về quyền lực.

Đối trọng khi một người giỏi trong tổ chức, thậm chí chính là sếp, lúc nào cũng đúng! Mặc dù liên tục đúng anh ta cần có sự thúc đẩy nhiều hơn, thậm chí là mang tính cản trở để ngày càng trở nên tốt hơn. Cái này nó giống như luật người thứ 10 của người Israel để tránh rơi vào cái bẫy chủ quan duy ý chí. Một vị giám đốc của một hãng lớn từng tâm sự với tôi anh đang rất lo lắng vì cái gì anh làm cũng đang quá ổn! Tôi hỏi và được biết anh thấy cái luật “vật cùng tắc phản” nó làm anh lo tới lúc nào đó anh tưởng mình đúng mà hoá ra lại sai thì cái sai ấy sẽ không sao sửa được!

Đối trọng khi có quản lý nào đó không muốn tuyển dụng người khác giỏi hơn mình vào c.ông ty. Muốn mình vẫn là người khá nhất trong công ty. Điều này chỉ có thể bị phát hiện ra khi sếp chú ý theo dõi sát và thấy doanh số không tăng và các hồ sơ tuyển dụng cứ bị ém lại tại bàn của vị quản lý kia. Càng ở tình trạng này, thì càng phải tạo ra một vị trí khác nhằm cân lại với vị này.

Đối trọng khi đội “người thân, họ hàng” vốn đi cùng giám đốc từ ngày đầu bắt đầu muốn mọi thứ vận hành theo kiểu của mình muốn. Do ỷ lại vào thế người thân nên họ tự cho mình cái quyền quyết định nhiều thứ, nhiều khi ra khỏi cả phạm vi quyền lực của họ. Đối trọng lúc này là rất cần thiết. Không phải để sếp tổng có toàn bộ quyền lực mà còn để anh em cấp dưới thấy rõ trong công ty không có sự “nhất bên trọng nhất bên khinh”! Hiển nhiên đối trọng lúc đó phải là người ngoài không thể là người thân của sếp!

Đối trọng khi đội bán doanh số tốt bắt đầu chắc chân và không muốn tăng doanh số nữa. Hiện tượng này rất hay gặp ở các công ty có thị trường phát triển tốt. Lực cản đến từ bên trong này chỉ có thể thay đổi phần nào nếu tạo ra đối trọng tới từ các thành viên trẻ mới vào. Lúc này đội “già” và đội “trẻ” sẽ nảy sinh thế cạnh tranh ngầm như trong một số câu chuyện quản lý xưởng thép của ngài Rockerfeller. Sự cạnh tranh đó đôi khi còn làm dịu đi một số mâu thuẫn giữa nhân viên và tầng quản lý phía trên.

Trường hợp cá biệt cuối cùng, sau khi tạo ra đối trọng rồi mà hai phe tạo ra đối trọng đó tiếp tục lập ra thế cân bằng mới. Khi ấy, trạng thái ru ngủ êm ái này lại cần chính ông sếp phá bỏ tạo ra thế bấp bênh mới như trong giai đoạn storming của bất kỳ tổ chức nào.