Làm quản lý 20–30 người khác gì quản lý chính mình?

Quản lý một đội ngũ 20–30 người khác với quản lý bản thân, yêu cầu xây dựng hệ thống rõ ràng cho mọi người. Người quản lý cần giao tiếp, phân quyền và phát triển đội ngũ, trong khi vẫn phải quản lý cảm xúc và thời gian của chính mình.

LÀM QUẢN LÝ 20–30 NGƯỜI KHÁC GÌ QUẢN LÝ CHÍNH MÌNH?

Có một điều tôi chỉ thực sự hiểu khi bắt đầu quản lý một đội ngũ lớn hơn:

Làm tốt công việc của mình và giúp 20–30 người cùng làm tốt công việc của họ là hai năng lực hoàn toàn khác nhau.

Khi quản lý chính mình, mọi thứ tương đối đơn giản. Tôi biết mình muốn gì, đang nghĩ gì, điểm mạnh điểm yếu của mình ở đâu. Khi có vấn đề, tôi có thể tự điều chỉnh.

Nhưng khi quản lý một đội ngũ, mỗi người lại là một thế giới khác nhau.

Có người cần mục tiêu rõ ràng.

Có người cần được trao quyền.

Có người rất giỏi nhưng thiếu chủ động.

Có người nhiều ý tưởng nhưng chưa biết biến chúng thành kết quả.

Có người cần được ghi nhận, trong khi người khác chỉ cần được tin tưởng.

Và tôi dần nhận ra:

Quản lý không phải là biến 20–30 người thành 20–30 phiên bản của mình.

Nếu người quản lý muốn tất cả mọi người đều suy nghĩ, làm việc và ra quyết định giống mình, rất dễ rơi vào micromanagement.

Vai trò của người quản lý không phải làm thay đội ngũ.

Mà là xây dựng một hệ thống để mỗi người biết mình cần làm gì, vì sao phải làm, kết quả nào được kỳ vọng và họ có đủ không gian để phát huy năng lực.

Khi quản lý chính mình, tôi có thể dùng kỷ luật.

Nhưng khi quản lý một tập thể, chỉ có kỷ luật là chưa đủ. Tôi còn phải học cách giao tiếp, phân quyền, xây KPI, giải quyết xung đột, đào tạo, tạo động lực và đôi khi phải đưa ra những quyết định mà không phải ai cũng hài lòng.

Điều thú vị là càng quản lý nhiều người, tôi càng nhận ra một nghịch lý:

Muốn quản lý người khác tốt hơn, trước tiên vẫn phải quản lý chính mình tốt hơn.

Quản lý cảm xúc khi có vấn đề.

Quản lý cái tôi khi nhân viên có ý kiến khác.

Quản lý thời gian để không biến mình thành nút thắt của cả phòng ban.

Và quản lý cả mong muốn “tự làm cho nhanh” của chính mình.

Bởi nếu 20–30 người đều phải chờ người quản lý quyết định từng việc nhỏ, thì đó chưa phải một đội ngũ mạnh.

Đó chỉ là 20–30 người đang phụ thuộc vào một người.

Sau cùng, tôi nghĩ sự trưởng thành của một người quản lý không nằm ở việc mình có thể quản được bao nhiêu người.

Mà nằm ở việc:

Khi mình không có mặt, đội ngũ vẫn biết phải làm gì và vẫn vận hành tốt.

Đó cũng là lúc người quản lý chuyển từ “người làm giỏi” sang “người xây được một đội ngũ giỏi.”