Học các tên tuổi lớn xây chiến lược hậu M&A

Việc lựa chọn chiến lược thương hiệu hậu M&A đã được chứng minh là một trong những yếu tố quan trọng tạo nên giá trị doanh nghiệp trong dài hạn. Có nhiều con đường phát triển thương hiệu sau mua bán - sáp nhập, trong đó có những phương án mang đến hiệu quả tích cực hơn so với các biện pháp còn lại.

Trong bài viết này sẽ đề cập tới 3 chiến lược phát triển thương hiệu hậu M&A cùng những sai lầm mà doanh nghiệp có thể mắc phải, với các số liệu được lấy từ Nghiên cứu “Sáp nhập thương hiệu: Biện pháp áp dụng tạo nên giá trị hậu sáp nhập và sức mạnh tương lai” (Branding a Merger: Implications for Merger Valuation and Future Performance), do Natalie Mizik, Jonathan Knowles and Isaac Dinner thực hiện.

Chiến lược thứ nhất: Không có gì thay đổi

“Không thay đổi các thương hiệu” dường như là chiến lược an toàn bậc nhất với doanh nghiệp hậu M&A, khi cả công ty đi mua và công ty mục tiêu cùng giữ lại thương hiệu đã gây dựng. Mặc dù yếu tố sở hữu có sự thay đổi và theo thời gian sẽ có những biến động về cách thức hoạt động, nhân sự, tổ chức…, nhưng trên thị trường, người tiêu dùng vẫn xem đây là hai doanh nghiệp với sản phẩm, dịch vụ riêng biệt.

Phương án này có vẻ an toàn, bởi có hại gì khi mỗi doanh nghiệp vẫn tạo ra những sản phẩm - dịch vụ như thường lệ? Tuy nhiên, tưởng không hại mà hại không tưởng. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng, chiến lược giữ lại cả 2 thương hiệu hậu M&A là biện pháp gây nhiều tổn hại nhất tới giá trị doanh nghiệp trong dài hạn.

Theo phân tích số liệu của các doanh nghiệp niêm yết trên sàn chứng khoán trong giai đoạn 13 năm (2005 - 2018), giá cổ phiếu của các doanh nghiệp hậu M&A áp dụng chiến lược này thường mang lại phần thu nhập bất thường (abnormal return) ở mức -30% trong 3 năm sau M&A. Điều này cho thấy, doanh nghiệp áp dụng chiến lược này có màn biểu diễn tệ hơn nhiều so với thị trường kỳ vọng.

Thu nhập bất thường là phần chênh lệch giữa thu nhập thực tế và thu nhập dự kiến ban đầu. Trên thị trường chứng khoán, thu nhập bất thường là phần chênh lệch giữa kết quả đầu tư của một danh mục đầu tư nhất định với kết quả hoạt động của thị trường. Ví dụ: một cổ phiếu tăng giá 5% trong khi chỉ số bình quân trên thị trường chỉ tăng 3% thì phần chênh lệch 2% được hiểu là thu nhập bất thường. Nếu kết quả bình quân của thị trường tốt hơn một loại cổ phiếu nhất định thì thu nhập bất thường âm.

Nghiên cứu kể trên cho rằng, lý do chiến lược này thường không mang lại hiệu quả cao bởi trong dài hạn, chi phí để cùng duy trì 2 thương hiệu độc lập đắt đỏ hơn. Những ví dụ điển hình áp dụng chiến lược giữ nguyên thương hiệu sau M&A là YouTube và Google, Facebook thâu tóm Instagram, Gillette và P&G, LinkedIn và Microsoft.

Thực tế, chiến lược giữ nguyên 2 thương hiệu sau M&A được lựa chọn bởi nhiều lý do và mang lại những hiệu quả nhất định. Theo đó, cả 2 tên tuổi cùng tồn tại khi công ty bị thâu tóm giúp gia tăng thêm giá trị mới, hoặc lực lượng khách hàng mới, không trùng lặp với hoạt động của doanh nghiệp tiến hành mua lại. Công ty đi thâu tóm hoạt động theo mô hình tập đoàn và việc thu nhận thêm một tên tuổi nữa giúp hoàn chỉnh hơn bộ máy.

Bên cạnh đó, chiến lược này sẽ hữu hiệu khi công ty đi thâu tóm mua lại doanh nghiệp khác với mục tiêu là sẽ bán lại sau đó.

Chiến lược thứ hai: Một mất một còn

Mang tính chất thay đổi rõ rệt, mạnh mẽ hơn, chiến lược thứ hai đặt ra yêu cầu phải loại bỏ một thương hiệu hậu M&A. Theo Landor, chiến lược này thường được áp dụng khi giá trị của doanh nghiệp bị thâu tóm nhỏ hơn nhiều so với công ty thâu tóm. Cụ thể, 78% doanh nghiệp tiến hành mua lại công ty khác có giá trị nhỏ hơn 99 triệu USD sẽ thay đổi tên thương hiệu. Con số này là 46% đối với các thương vụ có giá trị từ 5 tỷ USD trở lên.

Bên cạnh đó, có một số trường hợp đặc biệt khi doanh nghiệp thâu tóm từ bỏ tên tuổi của mình và lựa chọn thương hiệu của doanh nghiệp bị thâu tóm. Đây là trường hợp ít gặp, trong đó có thể kể tới thương vụ nổi bật nhất là ACE mua lại Tập đoàn bảo hiểm Chubb với trị giá 28,3 tỷ USD và doanh nghiệp hậu M&A mang tên gọi CHUBB.

Theo nghiên cứu kể trên, chiến lược này cũng khiến phần thu nhập bất thường ở mức -18% trong 3 năm sau M&A, cao hơn so với việc áp dụng chiến lược thứ nhất, nhưng vẫn thấp hơn so với kỳ vọng của nhà đầu tư.

Có một số lý do dẫn tới việc lựa chọn con đường này mang lại những kết quả thất vọng cho doanh nghiệp hậu M&A. Đầu tiên, những tác động tâm lý tới người lao động tại doanh nghiệp bị thâu tóm có ảnh hưởng lớn tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Chiến lược thương hiệu hậu M&A này gửi đi thông điệp rõ ràng tới thị trường rằng, đây là thương vụ “một mất một còn”, điều này dẫn tới tinh thần làm việc của nhân viên đi xuống, nhân tài ra đi và việc hòa nhập 2 tập thể trở nên khó khăn hơn.

Thứ hai, trước khi tiến hành M&A, các doanh nghiệp thường không cẩn trọng trong việc đo lường sức mạnh của cả 2 thương hiệu, cũng như xác định tập khách hàng trung thành. Kết quả là việc lựa chọn thương hiệu để sinh tồn có sự sai sót, hoặc phải chấp nhận thiệt hại khi nhóm khách hàng trung thành không chấp nhận thương hiệu hậu M&A và quay lưng.

Một ví dụ điển hình cho việc áp dụng chiến lược thứ hai là việc Apple, Microsoft và Google mua lại các công ty công nghệ nhỏ hơn, sau đó thay đổi tên tuổi hoặc xóa luôn thương hiệu, hợp nhất vào hoạt động kinh doanh của công ty. Với chiến lược “một mất một còn”, các doanh nghiệp kể trên đã xây dựng được tên tuổi vững vàng và không ngừng lớn mạnh trong thời gian qua, tuy nhiên, vẫn có không ít tiếc nuối khi các doanh nghiệp bị thâu tóm không thể mang lại kết quả tích cực như kỳ vọng. Chẳng hạn, không ít tên tuổi đã “chết thảm” khi về tay Microsoft như Hotmail, Navison, WebTV, aQuantive, Nokia…

Chiến lược thứ ba: Ai cũng có phần

Với chiến lược này, doanh nghiệp hậu M&A sẽ cố gắng kết hợp những yếu tố đặc trưng của cả 2 công ty trước khi sáp nhập thành một thực thể duy nhất. Về mặt thương hiệu, chiến lược này có thể được thực hiện đơn giản bằng cách kết hợp tên của 2 doanh nghiệp thành một, hoặc đặt một tên gọi hoàn toàn mới.

Theo kết quả nghiên cứu, doanh nghiệp hậu M&A áp dụng chiến lược này mang lại thu nhập bất thường ở mức 13% sau 3 năm tiến hành M&A. Lý do phương án này hiệu quả hơn so với 2 chiến lược kể trên bởi nó mang tới tín hiệu 2 doanh nghiệp “ngang tài ngang sức”, hợp lại với nhau để mang tới những thay đổi tốt hơn cho cả nhân viên, cổ đông và người tiêu dùng. Nhân viên tại cả 2 doanh nghiệp cảm thấy phấn khích khi là một phần của doanh nghiệp lớn hơn, dẫn tới mong muốn được gắn bó và cống hiến nhiều hơn.

Những doanh nghiệp hậu M&A đã lựa chọn con đường này và gặt hái thành công là ExxonMobil (hợp thành từ Exxon và Mobil); KraftHeinz (Kraft và Heinz) hay Aviva (do Norwich Union và CGU sáp nhập), Verizon (GTE và Bell Atlantic)…

Mang lại hiệu quả tích cực, nhưng “cái giá” mà doanh nghiệp hậu M&A phải trả cũng ở mức cao nhất khi áp dụng chiến lược thứ ba, bởi dễ thấy, việc tái thiết lập thương hiệu hoặc tạo ra một thương hiệu hoàn toàn mới tốn kém hơn rất nhiều so với phát triển một tên tuổi có sẵn.

Thực tế, việc lựa chọn chiến lược thương hiệu hậu M&A thường là yếu tố cuối cùng mà lãnh đạo doanh nghiệp tính tới khi có nhu cầu mua bán - sáp nhập, bởi họ xem đây là chiến lược mang tính cải tổ, sáng tạo, thay vì quyết định kinh doanh sống còn. Suy nghĩ này là sai lầm lớn và dễ dẫn tới kết thúc không có hậu với doanh nghiệp sau khi tiến hành M&A.

Về vấn đề này, chia sẻ với Đầu tư Chứng khoán, ông Lê Quốc Vinh, Chủ tịch kiêm CEO Le Bros cho rằng: “Làm thương hiệu nghĩa là thổi hồn cho một thương hiệu, biến nó thành một con người thực thể, có tính cách, có nhân cách, và có khả năng giao tiếp, kiến tạo những mối quan hệ với khách hàng, đối tượng liên quan, để trở thành một con người được yêu thương, tôn trọng và có ảnh hưởng đến nhóm đối tượng mục tiêu.

Cái hồn cốt đó, đối với một doanh nghiệp sau M&A, là sự kết hợp và tích hợp từ những đặc trưng giá trị và văn hoá của hai cơ thể sống tạo thành”. Do đó, phục dựng thương hiệu hoặc phát triển thương hiệu theo định vị mới là yêu cầu tối quan trọng sau khi thương vụ hoàn tất.