Chiến lược cạnh tranh bằng thương hiệu chiến binh Flanker Brand ?

Thương hiệu chiến binh (tiếng Anh gọi là Flanker hoặc Fighter and) là một thuật ngữ phổ biến trong marketing có nguồn gốc vay mượn từ thuật ngữ trong binh pháp.

Flanker attack là một chiến lược tấn công để phòng thủ từ xa bằng cách cử một đội quân sinh ra để quấy phá, tấn công vào một đạo quân lớn của đối thủ. Việc đội quân nhánh này thành công hay thất bại ảnh hưởng khác nhau đến cục diện cạnh tranh của trận chiến đại cục.

Sứ mệnh của của flanker and trong marketing là chiến đấu với những đối thủ phân khúc thấp hơn, đồng thời bảo vệ thương hiệu phân khúc cao hơn của cùng một doanh nghiệp sở hữu. “The Flank attack is the marketing strategy adopted by the challenger firm and is intended to attack the weak points or blind spots of the competitor”.

Việc xây dựng chiến lược định vị cho flanker and đặt ra một thách thức kép: thành công tại thị trường mục tiêu (thường phân khúc thấp hơn hoặc khác hẳn về đối tượng khách hàng) nhưng không lấn sân sang thị trường hiện tại của flagship and (thương hiệu đã thành danh trước đó ở phân khúc cao hơn nhưng cùng nhóm ngành hàng).

Bài viết sau đây mô tả một số tình huống phổ biến khi doanh nghiệp áp dụng chiến lược flanker strategy.

(Nguồn tài liệu các case studies lược dịch từ tạp chí Harvard Business Review)

* Tình huống 1: Ăn thịt đồng loại

Trong thập kỷ trước, thị phần của Kodak bị giảm do nhiều khách hàng chuyển sang dùng film Fujicolor Super, loại này giá thấp hơn 20% so với loại film bán chạy nhất của Kodak là Gold Plus. Đối mặt với việc liên tục bị thua lỗ về thị phần, Kodak đã tung ra một thương hiệu mới với tên gọi là Funtime, được bán ngang giá với Fuji. Với nỗ lực nhằm tránh việc “ăn thịt đồng loại”, Kodak đã sản xuất Funtime bằng cách sử dụng công thức nhũ tương đời cũ, kém hiệu quả hơn, làm cho chất lượng của loại này cách biệt đáng kể so với Gold Plus.

Tuy nhiên dường như việc thể hiện sự khác biệt sản phẩm thật vô ích trong nhận thức chủ quan của khách hàng. Vốn đã là mặt hàng tiêu dùng nhanh, film chụp ngày càng trở thành sản phẩm phần lớn người tiêu dùng không phân biệt được sự khác biệt về chất lượng. Họ đơn giản thấy Funtime là hàng giá rẻ của Kodak, và thương hiệu flanker này đã ăn vào thị phần của Gold Plus nhiều hơn là gây ra thiệt hại cho Fuji. Chỉ sau 2 năm, Kodak đã phải thu hồi Funtime khỏi thị trường và bắt đầu thử nghiệm các giải pháp thay thế khác.

* Tình huống 2: Cuộc đua không hồi kết

Việc ăn thịt đồng loại có thể là mối nguy rõ ràng nhất, nhưng chắc chắn không phải duy nhất cần phải đối mặt. Thực tế trong rất nhiều trường hợp, doanh nghiệp bảo vệ quá mức thương hiệu cao cấp của mình khỏi việc bị đồng loại nuốt chửng để rồi làm ảnh hưởng đến tiềm năng của thương hiệu flanker.

Intel là một ví dụ tham khảo khác về hậu quả của việc bảo vệ thương hiệu cao cấp một cách quá mức. Vào những năm 1990, máy tính cá nhân đã phát triển đến mức phần lớn tăng trưởng thị trường đến từ máy tính gia đình có giá dưới 1000 đô la. Chip của Intel lại được thiết kế dành cho những chiếc máy đắt hơn rất nhiều; riêng một bộ xử lý Pentium đã có thể lên tới 800 đô la. Đối thủ AMD nhận ra rằng Intel không được định vị để đáp ứng phân khúc đang phát triển này của thị trường và cho ra mắt thương hiệu chiến đấu của mình. Với giá tầm 260 đô la, chip xử lý mới của AMD được phong cho tên gọi K6 để vinh danh kryptonite, điểm yếu duy nhất của siêu anh hùng Superman - một định danh khó hiểu cho sứ mệnh chống lại Intel.

Không có gì bất ngờ, bởi Intel đã muốn ngăn chặn trước khi AMD có chỗ đứng trên thị trường giá rẻ. Đồng thời, họ ghét cái suy nghĩ phải làm “xói mòn” lợi nhuận và giá trị thương hiệu của Pentium bằng cách giảm giá. Vì vậy Intel đã quyết định tạo ra một thương hiệu tên là Celeron và định giá dưới 200 đô la cho một con chip. Vào tháng 4 năm 1998 khi ra mắt Celeron, thông tin Intel tung ra loại chip giá rẻ hơn AMD tạo ra tiếng vang lớn trên thị trường. Tuy nhiên, trong khi giá của Celeron rất sốc, thì sản phẩm của nó lại không được như vậy. Những con chip đầu tiên chỉ hơn một chút so với bản chip Pentium cũ với một số tính năng bị vô hiệu hoá và bộ nhớ đệm thấp hơn. Sự hào hứng ban đầu của khách hàng nhanh chóng chuyển thành ghét bỏ, họ cho rằng Celeron như một Pentium “bị chặt đầu” vậy.

* Tình huống 3: Mất dấu ấn riêng với khách hàng

Câu chuyện của Qantas & Jetstar.

Khi Qantas quyết định tấn công sau sự kiện đối thủ ra mắt thành công thương hiệu Virgin Blue tại Úc. Quá trình lên kế hoạch bắt đầu không phải với chuẩn mực hay đánh giá nội bộ về mô hình hoạt động của Virgin Blue mà là với một loạt nhóm phỏng vấn nghiên cứu. Những nhóm này là những nhà quản lý cấp cao trên khắp nước Úc, bao gồm cả Alan Joyce, giám đốc điều hành mới. Joyce nói với Sydney Morning Herald rằng: “Chúng tôi phát hiện ra một số mong muốn của khách hàng về một hãng hàng không. Họ muốn một thương hiệu thể hiện được hình ảnh của nước Úc — một thương hiệu cởi mở, thân thiện và bình đẳng.” Những sự thật ngầm hiểu này đã đưa thương hiệu Flanker của Qantas là Jetstar đến với thành công chưa từng có. Thay vì cố gắng ganh đua với thế mạnh của đối thủ mà mình nhắm tới, Jetstar tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu của những khách hàng tương lai.

* Tình huống 4: Quản lý hỗn loạn vì dàn trải nguồn lực

Ra mắt một thương hiệu flanker, đồng thời quản lý một thương hiệu cao cấp giống như phân thân trên hai mặt trận. Một tổ chức phải phân chia nguồn lực của mình vào thời điểm mà có lẽ là nên tập trung nỗ lực vào công việc kinh doanh hiện tại. Thay vì xông pha mặt trận với một thương hiệu chiến binh, một nhà quản lý cần cân nhắc thiệt hơn cho đại cục.

Chi phí cơ hội của việc ra mắt, quản trị và sau đó thu hồi một thương hiệu chiến binh thất bại thậm chí có thể lớn hơn thiệt hại tài chính. Thay vào đó, các nguồn lực quản lý quan trọng đã có thể được đầu tư vào thương hiệu cao cấp của doanh nghiệp, lại bị lãng phí vào một dự án dễ thua lỗ chỉ khiến tổ chức mất tập trung khỏi hoạt động kinh doanh cốt lõi của mình.

“A fighter and is designed to combat, and ideally eliminate, low-price competitors while protecting an organization’s premium-price offerings.

Positioning a fighter and presents a manager with a dual challenge: You must ensure that it appeals to the price-conscious segment you want to attract while guaranteeing that it falls short for current consumers of your premium and”. (Source: HBR).

Với mục tiêu kép cho cả hai thương hiệu, thực tế flanker strategy trong các dự án tư vấn thương hiệu mình đã gặp không nhiều. Flanker and chỉ xảy ra với các doanh nghiệp có ít nhất 02 thương hiệu (cùng một ngành nghề) trên hai phân khúc khác nhau & thương hiệu đã có uy tín trước đó thường là đã có vị thế dẫn đầu (flagship and). Khi gặp tình huống này, việc hình thành các concept cho chiến lược thương hiệu yêu cầu rất kỹ và sát với chiến lược cạnh tranh chung của cả thương hiệu mẹ lẫn thương hiệu flanker. Kỹ cả ý tưởng lẫn ngôn ngữ lựa chọn để gọi tên, để mô tả concept. Việc sàng lọc và ra quyết định khá phức tạp để vừa đạt mục tiêu định vị cho flanker and vừa không ảnh hưởng không tốt đến thương hiệu có mặt trước đó như 4 tình huống nêu ở trên. Với các dự án kiểu này, sự lồng ghép and concept trong các business concept rất thách thức nhưng cũng cực kỳ thú vị.

P/s: Tên “thương hiệu chiến binh” là thuật ngữ tiếng Việt mình tạm dịch từ tiếng Anh dựa vào ý nghĩa nội hàm sứ mệnh của một Flanker Brand.