#Deal, IPO & Quản trị

24HMONEY đã kiểm duyệt

Bạn có đang gây quá tải cho những nhân viên tận tâm nhất của mình không?

Các nhà lãnh đạo cấp cao thường đầu tư rất nhiều nguồn lực để xây dựng một tổ chức gắn kết, nơi nhân viên có mức độ nhiệt huyết (engagement) cao. Tuy nhiên, một nghiên cứu mới đây quy mô lớn — khảo sát hơn 4.300 nhà quản lý và nhân viên — đã vạch trần một "chi phí ẩn" đang âm thầm bào mòn thành quả đó.

Khi các đầu việc phát sinh ngoài kế hoạch xuất hiện (những việc không nằm trong lộ trình của bất kỳ ai nhưng bắt buộc phải hoàn thành), các nhà quản lý theo bản năng luôn hướng về những nhân sự có động lực nội tại cao nhất. Nghiên cứu chỉ ra rằng, họ giao tới gần 70% lượng công việc phát sinh này cho nhóm nhân viên ưu tú nói trên.

Tại sao các sếp lại làm vậy? Vì họ mặc định rằng những nhân sự nhiệt huyết này sẽ "hào hứng" nhận thêm việc và họ có khả năng miễn nhiễm với hội chứng cháy sạch (burnout). Tuy nhiên, cả hai giả định này đều hoàn toàn sai lầm. Theo thời gian, việc phân bổ công việc bất đối xứng này đang làm sụt giảm nghiêm trọng mức độ hài lòng với công việc và đẩy tỷ lệ nghỉ việc ở nhóm nhân sự cốt lõi tăng cao — chính là nhóm người mà tổ chức phải tốn nhiều công sức nhất để chiêu mộ và giữ chân.

Những cái bẫy tâm lý của nhà quản lý

Nghiên cứu bóc tách ra 4 lầm tưởng phổ biến khiến các nhà quản lý liên tục "đè" việc lên vai những nhân viên giỏi nhất và có trách nhiệm nhất:

Cái giá phải trả khi "vắt kiệt" nhân sự cốt lõi

Khi bạn liên tục chất thêm việc lên vai những người có trách nhiệm nhất mà không có cơ chế bù đắp hoặc điều chỉnh, tổ chức sẽ phải đối mặt với những tổn thất nghiêm trọng:

Tăng mức độ căng thẳng và lo âu cực hạn: Những nhân sự này thường có xu hướng ôm đồm, cam kết quá mức (over-commit) và đánh giá thấp thời gian thực tế để hoàn thành vì họ sợ làm người khác thất vọng.

3 giải pháp chi phí thấp giúp tái cân bằng tổ chức

Để bảo vệ những nhân sự quý giá nhất, các tác giả nghiên cứu đề xuất 3 can thiệp hành vi có chi phí rất thấp nhưng mang lại hiệu quả cao cho các nhà quản lý:

1. Theo dõi sát sao việc phân bổ tác vụ (Task Tracking)

Trước khi giao bất kỳ một công việc phát sinh nào, nhà quản lý bắt buộc phải tự trả lời 4 câu hỏi cốt lõi:

Nếu giao việc này cho họ, những mục tiêu hiện tại nào của họ sẽ bị ảnh hưởng?

Có lý do bất khả kháng nào khiến họ là lựa chọn duy nhất không?

Ai khác trong nhóm có thể đảm nhận hoặc san sẻ bớt một phần để giảm tải?

Điều tồi tệ nhất có thể xảy ra nếu chúng ta không kéo họ vào việc này là gì?

2. Gộp nhóm các quyết định phân công (Batching Decisions)

Thay vì giao việc một cách tùy hứng ngay khi nó vừa xuất hiện trong đầu, nhà quản lý nên tập hợp các nhiệm vụ phát sinh lại và đánh giá tổng thể vào một khung giờ cố định trong ngày hoặc trong tuần. Việc nhìn nhận công việc dưới dạng một "gói" tổng thể giúp bạn nhận ra mình có đang vô tình giao quá nhiều việc cho cùng một người hay không.

3. Thay đổi tư duy về hội chứng cháy sạch (Recalibrating Burnout Beliefs)

Lãnh đạo cần phải hiểu sâu sắc rằng: Sự tự giác và lòng nhiệt huyết không có nghĩa là họ không cần sự bảo vệ. Những người năng nổ nhất lại chính là những người dễ tổn thương nhất trước áp lực. Hãy chủ động lắng nghe phản hồi của họ trước khi khối lượng công việc chạm tới ngưỡng không thể cứu vãn. Tránh giao đi giao lại những tác vụ mang tính sự vụ mà họ đã quá thuần thục, hãy hướng họ vào các công việc có tính phát triển bản thân.

Việc dựa dẫm quá mức vào những nhân sự giỏi nhất là sai lầm quản trị phổ biến và nguy hiểm nhất của một người làm sếp. Đã đến lúc các nhà quản lý cần phải hành xử lý trí và công bằng hơn: Sếp phải có trách nhiệm kiểm soát những gì mình giao đi, và chính nhân viên cũng cần học cách thiết lập ranh giới đối với những gì mình chấp nhận gánh vác.

Theo tạp chí HBR tháng 06.2026