5 xu hướng định hình đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp 2026

Giải Nobel Kinh tế năm 2025 được trao cho công trình nghiên cứu về cơ chế tăng trưởng kinh tế bền vững thông qua đổi mới sáng tạo. Năm 2026 sẽ đánh dấu một bước ngoặt mới của đổi mới sáng tạo trong doanh nghiệp.

Cùng BambuUP khám phá 5 xu hướng đổi mới sáng tạo đang định hình cuộc đua tăng trưởng trong năm tới.

Chỉ 38% doanh nghiệp trong Fortune Global 500 năm 2000 còn tồn tại trong danh sách đến năm 2025. Sự biến mất của nhiều “ông lớn” không đến từ việc thiếu nguồn lực, mà từ việc không kịp tái tạo năng lực cạnh tranh trong một môi trường đổi mới ngày càng phức tạp và phân tán.

Trong bối cảnh đó, nhiều tập đoàn toàn cầu đã sớm chuyển dịch từ tư duy đổi mới khép kín sang chiến lược hệ sinh thái và đổi mới sáng tạo mở, coi tri thức bên ngoài là một phần mở rộng của năng lực nội bộ.

Hành trình của 500 doanh nghiệp trên BXH Fortune Global: 2000 - 2025 (Nguồn: Mind The Bridge)

Một ví dụ tiêu biểu là LEGO Ideas, nền tảng cho phép bất kỳ người hâm mộ nào cũng có thể đề xuất ý tưởng bộ xếp hình mới. Khi một ý tưởng đạt 10.000 lượt ủng hộ, LEGO sẽ xem xét sản xuất thương mại.

Đến nay, cộng đồng LEGO Ideas đã thu hút hơn 2,8 triệu thành viên, tạo ra hơn 135.000 ý tưởng sản phẩm, trong đó hàng chục bộ đã được sản xuất thật và trở thành best-seller toàn cầu như Women of NASA, The Beatles Yellow Submarine hay Ship in a Bottle. Nhờ chiến thuật này, LEGO vừa giảm đáng kể chi phí R&D, vừa kiểm chứng nhu cầu thị trường ngay từ đầu nhờ cộng đồng người dùng đóng vai trò như một “R&D mở rộng”.

Ở quy mô tập đoàn, P&G với chiến lược Connect + Develop là một trong những hình mẫu kinh điển của Open Innovation. Ngay từ đầu những năm 2000, P&G đặt mục tiêu ít nhất 50% sáng kiến đổi mới phải có nguồn gốc từ bên ngoài, và đã đạt được mục tiêu này từ khoảng năm 2005. Đến cuối thập niên 2000, các dự án Connect + Develop đóng góp hơn 50% pipeline đổi mới, với NPV trung bình cao hơn khoảng 70% so với các dự án thuần R&D nội bộ.

Hiện nay, P&G duy trì hàng nghìn thỏa thuận hợp tác đổi mới trên toàn cầu, đặt mục tiêu để Open Innovation đóng góp khoảng 3 tỷ USD tăng trưởng doanh thu mỗi năm, đồng thời giúp chính các đối tác trong hệ sinh thái tạo ra hàng tỷ USD doanh số mới.

Những ví dụ này cho thấy một thực tế rõ ràng: lợi thế cạnh tranh ngày nay không còn nằm trọn trong một doanh nghiệp hay một ngành. Tri thức, công nghệ và năng lực đổi mới đang phân tán khắp hệ sinh thái – từ startup, viện nghiên cứu, nhà cung cấp, cộng đồng công nghệ cho đến chính người dùng.

Chính sự thay đổi này đang đẩy Đổi mới sáng tạo Mở (Open Innovation) bước sang một giai đoạn mới, được các tổ chức dẫn đầu tiếp cận như một năng lực chiến lược mới, được đo lường bằng kết quả thực chất thông qua hợp tác PoC và kiểm thử trong bối cảnh vận hành thật:

- Khả năng tạo ra dòng doanh thu mới

- Khả năng tối ưu chi phí vận hành

- Khả năng rút ngắn thời gian đưa giải pháp ra thị trường.

Tại Việt Nam, nhiều đơn vị như Tập đoàn Tài chính Shinhan, Talentnet, Heineken Việt Nam, FASLINK, Smollan,... đã chủ động triển khai Open Innovation theo hướng thực chất Challenge-based Innovation và hợp tác với các Startup và đối tác bên ngoài để đồng sáng tạo (Co-creation).

Không dừng ở việc kết nối trong nước, ngày càng nhiều doanh nghiệp Việt Nam nhận ra rằng đổi mới sáng tạo hiệu quả cần phải “đặt mình vào dòng chảy tri thức toàn cầu”, nơi các mô hình, công nghệ và cách tiếp cận mới đang hình thành nhanh hơn.

BambuUP đã dẫn dắt hơn 100+ doanh nghiệp, tổ chức Việt Nam tiếp cận các thị trường quốc tế trong 5 năm qua

Việc hiện diện sớm trong các hệ sinh thái đổi mới quốc tế giúp doanh nghiệp tiếp cận các giải pháp và mô hình kinh doanh trước khi chúng trở nên phổ biến, đồng thời mở ra cơ hội kết nối đối tác, thử nghiệm hợp tác và mở rộng chuỗi giá trị xuyên biên giới.

Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng phức tạp, lợi thế không chỉ đến từ tốc độ triển khai, mà từ khả năng lựa chọn đúng không gian và thời điểm để nhận diện xu hướng và định hình hướng đi dài hạn.

Năm 2026 sẽ chứng kiến sự trỗi dậy rõ nét của một trụ cột quan trọng khác để tránh việc đổi mới chỉ là phong trào: Phải đổi mới từ nguồn lực bên trong doanh nghiệp. Tuy nhiên, cách tiếp cận intrapreneurship cần lưu ý một số điểm quan trọng.

Thay vì chỉ dừng ở việc khuyến khích sáng tạo hay xây dựng văn hóa, các tổ chức tiên phong đang tái định vị Intrapreneurship như một cơ chế tạo giá trị kinh doanh thực sự, với quy trình sàng lọc, đầu tư và đo lường kết quả rõ ràng.

Dừng lại việc xem Intrapreneurship là công tác văn hóa doanh nghiệp, thuần túy thuộc về chức năng của phòng HR. “Hybrid Intrapreneurship” là xu hướng sẽ lên ngôi, khi doanh nghiệp kết hợp các trụ cột:

- Sàng lọc ý tưởng từ nội bộ nhân sự

- Tích hợp làm việc với startup bên ngoài

- Kêu gọi sự tham gia của mạng lưới chuyên gia.

Theo báo cáo Open Innovation Is Dead, Long Live Innovation 2025 [1], một chương trình intrapreneurship điển hình mỗi năm có thể thu hút 250-500 ý tưởng, nhưng chỉ 10-25 dự án được hỗ trợ sâu, và cuối cùng chỉ khoảng 2-3 dự án được triển khai thực sự như một venture mới. Intrapreneurship không phải cuộc chơi của số đông, mà là một quy trình sàng lọc khắt khe để chuyển đổi sáng kiến thành giá trị kinh doanh.

Từ hàng trăm ý tưởng ban đầu, chỉ 2–3 dự án intrapreneurship được triển khai thực sự mỗi năm, với 25% có nguồn gốc kết hợp nội bộ và bên ngoài (Nguồn: Mind the Bridge)

Nhiều tập đoàn quốc tế đã chuyển intrapreneurship từ giai đoạn thử nghiệm sang vận hành có kỷ luật và đo lường kết quả

Google với chính sách 20% thời gian [3], 3M với mô hình 15% [3], hay Atlassian với ShipIt hackathon [4] đều không chỉ tạo không gian thử nghiệm, mà quan trọng hơn là thiết lập cơ chế để ý tưởng sống sót, phát triển và tạo giá trị thật. Salesforce thậm chí còn đi xa hơn khi tích hợp đổi mới nội bộ vào chiến lược phát triển nhân sự, kết hợp học tập, công nghệ và không gian thực nghiệm để biến sáng kiến của nhân viên thành giải pháp cho khách hàng [5].

Trên thực tế, intrapreneurship thường thất bại vì bị tách rời khỏi các bài toán chiến lược cốt lõi của doanh nghiệp và thiếu nguồn lực triển khai phù hợp.

Theo bà Nguyễn Hương Quỳnh - CEO BambuUP, sự bền vững của hành trình Đổi mới sáng tạo trong Doanh nghiệp đến từ khả năng nuôi dưỡng nội lực sáng tạo liên tục và kết nối đúng nguồn lực bên ngoài - cũng chính là trọng tâm trong sứ mệnh mà BambuUP theo đuổi.

Bà Nguyễn Hương Quỳnh - CEO BambuUP - nhận định về sự bền vững của hành trình Đổi mới sáng tạo trong Doanh nghiệp (Nguồn: BambuUP)

Một dịch chuyển quan trọng đang diễn ra trong cách doanh nghiệp vận hành đổi mới: Chuyển từ dự án rời rạc, có kỳ hạn sang xây dựng hệ thống đổi mới linh hoạt, hoạt động liên phòng ban, vận hành liên tục.

Trung tâm của mô hình này là các nhóm nhỏ, liên chức năng (cross-functional squads). Đây là một nhóm nhỏ, trung bình từ 5-10 người, gồm đủ các năng lực cốt lõi cần thiết để biến một ý tưởng thành giải pháp triển khai được. Những nhóm này có quyền hạn đủ rõ để nhanh chóng nhận diện tín hiệu thị trường, phát triển dự án đưa giải pháp ra thử nghiệm chỉ trong vài tuần, thay vì mất hàng tháng như trước đây.

Hình thức này giúp giải quyết nguy cơ “khai tử” hoạt động đổi mới chỉ vì phải chuyển giao giữa nhiều phòng ban.

Xu hướng dịch chuyển tiếp theo mang tên: Thử nghiệm liên tục. Các doanh nghiệp tiên phong áp dụng các cơ chế như A/B testing, feature flags hay thử nghiệm theo từng phân khúc nhỏ để kiểm chứng giả định sớm, giảm rủi ro và tránh đầu tư lớn khi chưa có tín hiệu rõ ràng từ thị trường. Đổi mới không còn đặt cược vào một quyết định lớn, mà được chia nhỏ thành nhiều vòng học hỏi nhanh.

Các doanh nghiệp lớn đang dần chuyển sang xây dựng các hệ thống đổi mới linh hoạt, liên chức năng (Nguồn: Sưu tầm)

Một xu hướng dịch chuyển quan trọng khác nằm ở cách phân bổ nguồn lực. Thay vì duyệt ngân sách cố định cho các dự án dài hạn, nhiều doanh nghiệp chuyển sang mô hình “quỹ đổi mới linh hoạt” (innovation funds), giải ngân theo từng giai đoạn dựa trên kết quả thử nghiệm. Cách làm này giúp vốn được phân bổ cho những sáng kiến chứng minh được giá trị, đồng thời tạo áp lực tích cực để các nhóm đổi mới tập trung vào tác động kinh doanh thực chất.

Cốt lõi của hệ thống đổi mới linh hoạt là sự gắn kết chặt chẽ giữa công nghệ và kinh doanh. Khi đội ngũ kỹ thuật, sản phẩm và kinh doanh cùng tham gia từ đầu, ý tưởng không còn bị mắc kẹt trong phòng lab, mà có lộ trình rõ ràng để đi nhanh.

Để mô hình này vận hành hiệu quả, vai trò Chief Innovation Officer (CINO) ngày càng trở nên thiết yếu. CINO không quản lý từng ý tưởng riêng lẻ, mà đóng vai trò kiến trúc sư của hệ thống đổi mới, thiết kế cách con người, AI, dữ liệu và quy trình cùng vận hành để tạo ra kết quả có thể đo lường. Thông qua việc xây dựng cơ chế sàng lọc, ưu tiên và phối hợp, CINO giúp các tín hiệu từ thị trường, công nghệ và nội lực tổ chức được chuyển hóa nhanh từ nhận diện cơ hội, thử nghiệm, đến tác động cụ thể trên P&L.

Trong bối cảnh đó, Chief Innovation Officer không chỉ là một chức danh mới, mà là điều kiện cần để tổ chức chuyển từ những thử nghiệm rời rạc sang một hệ thống đổi mới vận hành liên tục, giúp doanh nghiệp biến tốc độ phát triển công nghệ thành tốc độ học hỏi và tạo giá trị của chính mình.

Chief Innovation Officer là người hệ thống và biến những tín hiệu đổi mới sáng tạo rời rạc đó thành hành động (Nguồn: BambuUP)

Năm 2026, AI không còn dừng lại là công cụ hỗ trợ, mà cần đưa vào vận hành như hạ tầng đổi mới cốt lõi trong doanh nghiệp.

Trọng tâm của sự dịch chuyển này nằm ở sự trỗi dậy của AI agents - các hệ thống có khả năng tự vận hành chuỗi công việc nhiều bước, từ đầu đến cuối, thay vì chỉ phản hồi theo lệnh như chatbot truyền thống.

Được ví như những “nhân viên số”, AI agents có thể tự phân tích mục tiêu, lập kế hoạch, điều phối giữa nhiều ứng dụng và hoàn thành tác vụ một cách chủ động, mở rộng đáng kể tiềm năng tự động hóa từ các hệ thống ERP, CRM đến những hoạt động phức tạp như lập kế hoạch hay vận hành quy trình [g].

Thay vì phải “chỉ đạo từng bước”, doanh nghiệp chuyển sang đặt mục tiêu và để hệ thống AI tự thực thi, qua đó rút ngắn đáng kể thời gian từ ý tưởng đến hành động, đồng thời nâng cao tốc độ và tính linh hoạt của toàn bộ hệ thống đổi mới.

Song song với đó, các trợ lý AI (AI copilots) đang được tích hợp sâu vào hầu hết các ứng dụng doanh nghiệp. Nhiều dự báo cho thấy trong giai đoạn 2025-2026, khoảng 80% phần mềm doanh nghiệp sẽ có AI copilot tích hợp, làm thay đổi cách các bộ phận R&D, phát triển sản phẩm, pháp lý, bán hàng và vận hành hình thành ý tưởng, thử nghiệm và ra quyết định.

Trợ lý AI (AI copilots) đang được tích hợp sâu vào hầu hết các ứng dụng doanh nghiệp (Nguồn: Sưu tầm)

Lợi thế trên thị trường sẽ thuộc về doanh nghiệp xây dựng được một hạ tầng AI đủ linh hoạt để thử sớm, sai nhỏ và học nhanh. Với AI tự hành và trợ lý thông minh, điều đó đang trở nên khả thi hơn bao giờ hết.

Doanh nghiệp cũng có thể dễ dàng cập nhật và thử nghiệm những cơ hội hợp tác thông qua hình thức PoC (Proof of Concept) với các Startup mảng này thông qua những chương trình uy tín như VietLeap AI Accelerator do NIC & JICA tổ chức, v.v.

ESG không còn là câu chuyện báo cáo hay tuân thủ. Tính bền vững đang dịch chuyển từ vai trò trách nhiệm xã hội sang động lực chính cho đổi mới sáng tạo: Các quyết định về công nghệ, sản phẩm và mô hình kinh doanh phải được đặt trong những ràng buộc mới về tài nguyên, phát thải và trách nhiệm xã hội.

ESG không còn là “điểm cộng” - mà là nền tảng kiến trúc mới cho tăng trưởng doanh nghiệp (Nguồn: Sưu tầm)

Công nghệ đóng vai trò then chốt trong sự dịch chuyển này. Ví dụ như: Xây dựng hạ tầng công nghệ xanh, phát triển trí tuệ nhân tạo tiết kiệm năng lượng và các nền tảng số theo dõi phát thải theo thời gian thực.

Trí tuệ nhân tạo và dữ liệu lớn không chỉ giúp tối ưu vận hành, mà còn hỗ trợ đo lường lượng phát thải, tối ưu sử dụng tài nguyên, từ đó dễ dàng ra quyết định đầu tư xem đâu là hướng đổi mới sáng tạo xanh hiệu quả.

Song song đó, tech circularity - tuần hoàn vòng đời công nghệ - cũng là xu hướng cần lưu ý. Nó giúp doanh nghiệp thu hẹp khoảng cách giữa số tiền đầu tư ban đầu và giá trị thu hồi khi dịch vụ số/phần cứng công nghệ hết giá trị sử dụng.

Từ phần cứng: Máy tính xách tay, linh kiện phụ tùng cho đến phần mềm như mô hình AI đã đào tạo, hệ thống API, dữ liệu,... Doanh nghiệp không nên thẳng thừng vứt bỏ. Hãy tìm đến các nền tảng đổi mới sáng tạo thứ 3 có thể kết nối cung - cầu kéo dài vòng đời của công nghệ trong nhiều chuỗi giá trị...

Tính bền vững và giá trị kinh tế tuần hoàn, không còn là “điểm cộng”, mà trở thành “vòng kim cô” ràng buộc doanh nghiệp tái cấu trúc chiến lược đổi mới của mình.

Trong kỷ nguyên BANI, lợi thế cạnh tranh không còn đến từ tốc độ phản ứng đơn lẻ, mà từ năng lực tổ chức để học hỏi liên tục, thử nghiệm có kiểm soát và chuyển hóa đổi mới thành tác động kinh doanh đo lường được. Đổi mới sáng tạo vì thế không còn là lựa chọn mang tính chiến thuật, mà trở thành năng lực nền tảng quyết định khả năng tồn tại và tăng trưởng dài hạn.

—-------

>>> Đọc bài viết gốc tại: https://bambuup.com/news/1967/new-5-xu-huong-dinh-hinh-doi-moi-sang-tao-trong-doanh-nghiep-2026

Phượng Lê.