Xin lỗi, từ chức đôi khi là hành động dễ dàng nhất cho một sai lầm mang tính hệ thống

Các công ty Nhật Bản thường được khen vì biết xin lỗi. Có sự cố, đại diện bước ra, cúi đầu, nhận trách nhiệm. Nếu sự việc đủ lớn, sẽ có người từ chức. Trong mắt nhiều người, đây là biểu hiện của tinh thần trách nhiệm. Nhưng nếu bản chất là vậy thì đã không có bài viết này.

Gần đây, một trung tâm thương mại mang hình ảnh Nhật Bản tại Hà Nội vướng vào tranh cãi sau khi một khách hàng bị nghi lấy cắp hàng hóa. Sự việc ban đầu đã đủ gây khó chịu. Nhưng phản ứng sau đó còn đáng chú ý hơn. Không ít người đọc lời xin lỗi và thấy có gì đó sai sai.

Thế giới thường nhìn Nhật Bản qua một lăng kính khá lý tưởng: lịch sự, kỷ luật, đúng giờ, sạch sẽ, dịch vụ chỉn chu, quy trình chặt chẽ. Những điều này có thật. Tôi không phủ nhận. Nhưng một tổ chức có thể rất chỉn chu trong cách xuất hiện trước công chúng, lại rất ngại trong việc động vào phần rắc rối bên trong.

Toshiba từng có một màn nhận trách nhiệm rất lớn. Năm 2015, CEO Hisao Tanaka cùng nhiều lãnh đạo cấp cao rời vị trí sau bê bối kế toán gây chấn động. Tuy nhiên, các cuộc điều tra sau đó cho thấy vấn đề không nằm ở một vài cá nhân. Áp lực lợi nhuận từ cấp trên, văn hóa khó phản biện và những mục tiêu gần như không thể đạt được đã tồn tại trong tổ chức từ trước đó rất lâu.

Nếu nguyên nhân nằm ở cách quyền lực vận hành thì việc thay người đứng đầu chỉ giải quyết được phần dễ nhìn thấy nhất của câu chuyện. Những năm sau, Toshiba vẫn chìm trong khủng hoảng quản trị, tái cấu trúc, tranh chấp nội bộ và cuối cùng phải rời sàn chứng khoán Tokyo sau hơn bảy mươi năm niêm yết.

Trường hợp Kobe Steel còn khó giải thích bằng lỗi cá nhân hơn. Khi công ty thừa nhận hành vi làm giả dữ liệu chất lượng kéo dài gần nửa thế kỷ, CEO tuyên bố từ chức để nhận trách nhiệm. Nhưng một sai phạm tồn tại suốt gần năm mươi năm không thể được giải thích bằng thất bại của một người nào đó. Cả hệ thống lớn như vậy đã học cách chung sống với sai lệch và xem nó bình thường như cân đường hộp sữa.

Chuyện ở Dentsu còn đáng suy ngẫm hơn. Sau cái chết của một nhân viên trẻ vì làm việc quá sức, chủ tịch công ty từ chức. Nhưng nghĩ sâu xa hơn, môi trường agency vốn đã khắc nghiệt, liệu thay đổi người lái có đủ để cải tiến cả đoàn tàu không? Việc người nhân viên xấu số đó ra đi là phần nổi của tằng băng văn hóa làm việc quá giờ, áp lực thăng tiến, kỳ vọng hy sinh vì tập thể và cả sự chấp nhận xã hội đối với tình trạng kiệt sức kéo dài.

Khi một tổ chức gây ra hậu quả nghiêm trọng, việc người đứng đầu phải rời đi không có gì để bàn, họ được giữ lại mới gây tranh cãi. Nhưng tôi tự hỏi, nếu thay người đó bằng một ai khác, mọi thứ có thực sự khác đi không? Nếu phần còn lại của tổ chức thường vẫn đứng nguyên đó: cùng quy trình, cùng cách ra quyết định, cùng những thói quen đã góp phần tạo ra vấn đề, thì có lẽ vấn đề không chỉ nằm ở một cá nhân.

Khác với sai lầm của một con người, lỗi hệ thống khó nhận diện hơn vì nó nằm rải rác trong quy trình, KPI, cơ chế đánh giá, đào tạo và phân bổ quyền lực. Càng là những tổ chức lớn và lâu đời, người ta càng có xu hướng mặc định rằng hệ thống đang hoạt động đúng.

Điều nghịch lý là một hệ thống hiếm khi trở nên cứng nhắc vì nó từng thất bại, mà bởi vì nó đã từng làm tốt trong quá khứ. Có những quy trình ban đầu được tạo ra để giải quyết một vài vấn đề khá cụ thể tại thời điểm đó. Chúng phát huy tác dụng, mang lại kết quả tốt và được chắt lọc giữ lại qua nhiều năm. Dần dần ít người còn nhớ vì sao chúng tồn tại mà chỉ làm theo như một thói quen, và mặc định chúng là đúng đắn.

Tôi đã nghe câu "ở đây từ trước đến nay vẫn làm như vậy" tại nhiều công ty khác nhau, không riêng gì ở Nhật Bản. Nhưng sự tôn trọng thâm niên, kinh nghiệm và tính chính thống trong môi trường doanh nghiệp Nhật thường khiến quá trình phản biện diễn ra chậm hơn.

Khi các tổ chức quá lớn, tôi nhận thấy họ thường xây dựng hình ảnh bóng bẩy ra bên ngoài thay vì tự vấn và sửa chữa. Với họ, danh tiếng không chỉ ảnh hưởng đến niềm tin của khách hàng mà còn tác động đến nhà đầu tư, đối tác, nhân viên và cả khả năng duy trì vị thế trên thị trường. Vì vậy, khi việc thay đổi thực chất đòi hỏi nhiều thời gian, nguồn lực và xung đột nội bộ, quản lý hình ảnh thường trở thành phản ứng nhanh nhất và ít tốn kém nhất.

Từ đó khi một cá nhân hay một tổ chức xin lỗi, theo tôi cần nhìn vào những việc xảy ra sau đó. Hãy thử tự đặt ra vài câu hỏi đơn giản:

Quy trình nào đã được thay đổi hoặc bổ sung?

Ai được trao thêm quyền phản biện hoặc quyền giám sát?

Tổ chức sẵn sàng bỏ ra nguồn lực nào để khắc phục vấn đề?

Nếu sự việc lặp lại, cơ chế giải trình sẽ vận hành ra sao?

Và quan trọng nhất, ai là người có quyền quyết định rằng câu chuyện đã thực sự khép lại?

Nếu không có gì thay đổi, lời xin lỗi chỉ như một viên thuốc hạ sốt, làm dịu triệu chứng nhưng căn bệnh bên dưới vẫn còn.

Ông bà ta có câu "lời nói không mất tiền mua". Và cũng chính vì không mất tiền, lời nói đôi khi là điều rẻ nhất mà một doanh nghiệp có thể đưa ra. Nó được chuẩn bị rất kỹ, cân nhắc từng câu chữ, rà soát từng rủi ro pháp lý và công bố vào thời điểm thích hợp.

Sau sự cố sáng hôm sau, cửa công ty vẫn lại mở. Nhân viên vẫn làm việc theo guồng máy cũ. Tờ quy trình vẫn nằm trong cùng một tập hồ sơ.