Tiki và chiến lược... thần tốc

Rất nhanh chóng, Tiki ‘đốt’ hết 500 tỷ tiền đầu tư từ VNG. Họ mở kho hàng và giao vận ồ ạt, nhưng hệ thống xử lý kho vận lại bị cho là vẫn thủ công, lạc hậu không theo kịp tốc độ mở rộng. Liệu Tiki có đang đốt tiền vô tội vạ?

Ngày nay, khi tốc độ tăng trưởng đôi khi được đặt lên trên cả tỉ suất sinh lợi ngắn hạn, rất nhiều công ty đã đánh đổi hiệu quả hoạt động để có tốc độ tăng trưởng thần tốc. Bề ngoài nhìn vào, hoạt động của họ trông có vẻ rất thủ công và vô nghĩa, tuy nhiên, ẩn chứa sau đó lại là cả một chiến lược khổng lồ.

Công nghệ của CD Baby

CD Baby được thành lập năm 1998 tại Woodstock, New York, bởi Derek Sivers. Họ là cửa hàng âm nhạc trực tuyến chuyên bán các đĩa compact, bản ghi vinyl và các bản nhạc tải về từ các nhạc sĩ tự do. Công ty này có một điểm đặc biệt, thu hút những nhà đầu tư ở giai đoạn đầu: độ hiệu quả của CD Baby trong việc giới thiệu các bài nhạc tới khách hàng. Những lời giới thiệu này nhận được sự hài lòng rất cao từ những người dùng.

Những người muốn đầu tư rất tò mò muốn biết rằng Sivers đã dùng công nghệ hay thuật toán nào. Trong sự ngạc nhiên cao độ của mọi người, ông trả lời: Chẳng có công nghệ hay thuật toán nào cả. Sivers nghe từng bản nhạc được gửi tới rồi tự tay giới thiệu tới khách hàng. Tất cả hoàn toàn là thủ công.

Những người muốn đầu tư có hỏi thêm là liệu Sivers có thể tiếp tục làm như thế khi lượng khách hàng và lượng bài hát tăng lên. Ông trả lời, khi phát triển hơn đến mức không thể làm thủ công, và khi đã có nguồn lực đầy đủ, ông sẽ thuê thêm người và đầu tư công nghệ.

Quyết định trên của CD Baby là một phần nhỏ của tư tưởng blitzscaling—mở rộng thần tốc. Từ này bắt đầu từ học thuyết quân sự blitzkrieg (chiến tranh chớp nhoáng) của Đức Quốc Xã trong thế chiến 2.

Blizkrieg đề cao tốc độ tấn công nhanh chóng để chiếm lĩnh trận địa của đối phương, đẩy đối phương lùi về sau. Thời ấy thay vì tấn công đến đâu, củng cố hậu cần đến đó rồi mới đánh tiếp, thì quân Đức có thể cho một số đội quân thiết giáp tấn công thọc sâu càng xa càng tốt, sau khi chiến tuyến ổn định thì mới bắt đầu xây dựng hậu cần để củng cố. Cách này giúp tiết kiệm thời gian và công sức xây dựng những điểm hậu cần mà sau này sẽ không dùng nữa.

Tương tự, khi blitzscaling, trong các thị trường mà tăng trưởng chiếm thị phần là nhiệm vụ cốt tử, doanh nghiệp thường duy trì tốc độ phát triển nhanh và chấp nhận hi sinh sự hiệu quả. Thay vì ổn định ở từng bước và phải xóa bỏ hoặc điều chỉnh các quy trình khi chuyển sang ổn định ở quy mô lớn hơn, họ cố gắng mở rộng hết mức có thể mà không cần chuẩn hóa. Chỉ khi đạt được mục tiêu—hay chiếm được “đồn” cuối cùng—thì công cuộc chuẩn hóa củng cố trận địa mới bắt đầu.

Trong trường hợp CD Baby kể trên, nếu ngay từ đầu, Sivers phát triển một thuật toán đề xuất bản nhạc, có lẽ CD Baby không đạt được kết quả tốt đến vậy. Để có được thuật toán tốt, Sivers cần rất nhiều dữ liệu từ người dùng và một đội lập trình cực mạnh (điều thường chỉ xuất hiện trong các công ty lớn như Netflix).

Nếu cố gắng tạo thuật toán tự động ngay từ đầu, chất lượng đề xuất sẽ không bao giờ đạt đến mức xuất sắc, và CD Baby hẳn sẽ chẳng bao giờ đạt được quy mô lớn đến mức cần một thuật toán đề xuất tự động để phục vụ khách hàng mình nữa. Cách tốt nhất là bỏ qua bước này, tiếp tục làm thủ công cho đến khi xây dựng được thuật toán đủ mạnh với chất lượng đề xuất tương đương.

Nhờ quyết sách đúng đắn kể trên, CD Baby lớn mạnh không ngừng. Năm 2008, Sivers bán công ty cho hãng Disc Makers với giá 22 triệu USD.

Câu chuyện kho vận của Tiki

Phương pháp tương tự được Tiki áp dụng trong cuộc chiến phát triển thương mại điện tử (TMĐT) tại Việt Nam.

Từ năm 2018, Tiki bắt đầu việc mở rộng kho bãi để thực hiện việc giao hàng nhanh hơn. Từ tháng 5 đến tháng 10/2018, công ty đã tiến hành đầu tư rất nhiều nguồn lực vào việc mở thêm 6 kho hàng, nâng tổng số kho hàng trên toàn quốc lên 8 kho, bao gồm thành phố Hồ Chí Minh với 3 kho hàng; Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, Nha Trang và Cần Thơ với 1 kho hàng ở mỗi tỉnh thành.

Sang đến năm 2019, Tiki có thêm hai kho hàng, một ở Hà Nội và một ở thành phố Hồ Chí Minh. Ngoài việc phục vụ hoạt động thương mại điện tử của chính mình, Tiki còn phát triển dịch vụ kho vận FBT, hỗ trợ xử lí đơn hàng mà các nhà bán đưa về.

Tính đến tháng 6 năm 2019, Tiki đã sở hữu 30.000m2 kho bãi và đặt mục tiêu nâng diện tích kho bãi lên 100.000m2 trong 6 tới 8 tháng. Diện tích kho của Tiki rất lớn được mở rộng nhanh và liên tục, nhưng một số người nhận xét là hoạt động xử lí đơn hàng trong kho vẫn còn khá thủ công.

Có thể thấy, không phải Tiki không chuẩn hóa được hoạt động này ở từng giai đoạn. Chẳng qua, họ đang có ý đồ bỏ băng giai đoạn chuẩn hóa ở những quy mô kho nhỏ để tập trung mở rộng, sau đó mới chuẩn hóa ở quy mô cuối cùng. Cách làm này giúp công ty tránh những quyết định đầu tư đúng ở quy mô kho nhỏ, nhưng trở thành gánh nặng khi quy mô gia tăng. Tư duy blitzscaling điển hình.

Tuy vậy, blitzscaling cũng có nhược điểm. Nếu không có đủ nguồn lực và thời gian tiến tới mốc đã định, rất có thể công ty sẽ bị chặn lại ở lưng chừng, không còn đủ khả năng để xoay sở và tự chủ hoạt động của mình. Tựa như một người băng qua sa mạc, nếu muốn đi nhanh mà bỏ qua quá nhiều ốc đảo để lấy sức, kết cục sẽ cực kì thê thảm. Blitzscaling là một chiến lược mang lại hiệu quả rất lớn trong những thị trường mới, nhưng nó gần như cũng chỉ dành cho những ông lớn với nguồn lực dồi dào.

Rất nhiều công ty đã, đang, và sẽ tiếp tục tăng trưởng thần tốc và đánh đổi bằng hiệu quả hoạt động. “Điểm vàng” chuẩn hóa thường nằm vào khoảng 7-10 năm sau khi công ty bắt đầu chạy, thành bại đều lộ rõ ở giai đoạn này. Các công ty khởi nghiệp lớn tại Việt Nam chủ yếu sinh ra ở giai đoạn 2011-2015, nên có lẽ không lâu nữa, 1 hoặc 2 năm tới chúng ta sẽ thấy họ chuẩn hóa hoạt động khi thị trường đã ổn định. Lúc đó, ta sẽ biết ai thành ai bại, và chiến lược blitzscaling thực sự hiệu quả đến đâu.