Phong cách quản lý '3 không' của CEO công ty nghìn tỷ USD

Huang tránh giao tiếp theo thứ bậc điển hình và duy trì một cơ cấu tổ chức phẳng, với 40 cấp dưới trực tiếp. Trong khi đó, ông cũng tránh các cuộc họp 1:1, thích thảo luận nhóm để đảm bảo mọi người đều đứng ngang hàng ngay từ đầu.

Nvidia năm nay đã trở thành công ty bán dẫn giá trị nhất thế giới với giá trị hơn 1 nghìn tỷ USD. Nhờ động lực lớn nhất đến từ sự bùng nổ của AI, công ty này kiếm được nhiều tiền hơn Intel và những gã khổng lồ công nghệ khác.

Khá ngạc nhiên, người đứng đầu Nvidia là CEO Jensen Huang lại có phong cách quản lý khá độc đáo. Chẳng hạn, vị CEO này không có kế hoạch dài hạn, hoặc cho phép cấp dưới báo cáo cho mình càng nhiều càng tốt. Đây là những thông tin được tiết lộ trong buổi phỏng vấn của ông Huang với phóng viên Joel Hellermark được thực hiện vào đầu năm, đưa ra cái nhìn sâu sắc độc đáo về cách Huang quản lý công ty của mình hoàn toàn khác biệt.

Huang tránh giao tiếp theo thứ bậc điển hình và duy trì một cơ cấu tổ chức phẳng, với 40 cấp dưới trực tiếp. Trong khi đó, ông cũng tránh các cuộc họp 1:1, thích thảo luận nhóm để đảm bảo mọi người đều đứng ngang hàng ngay từ đầu.

Huang cũng đặc biệt chú trọng đến việc học hỏi liên tục và luôn cập nhật những xu hướng và cải tiến mới nhất trong ngành.

Để làm được điều này, Huang đã tập hợp xung quanh mình những cá nhân hiểu biết, những người sẵn sàng chia sẻ kiến thức chuyên môn của họ. Các cuộc họp tại Nvidia không bị giới hạn bởi cấp bậc hay chức vụ. Theo Huang, tất cả mọi người, từ Phó chủ tịch cho đến nhân viên cấp thấp, đều có quyền truy cập vào tất cả thông tin và có thể tham gia bất kỳ cuộc họp nào.

Triết lý của Huang xoay quanh ý tưởng rằng nếu cần đưa ra một định hướng hoặc quyết định chiến lược thì tại sao lại giới hạn thông tin ở một số ít người được chọn?

"Nếu có định hướng chiến lược, tại sao lại nói với một người", Huang hỏi một cách khoa trương.

"Bạn nói với mọi người, và sau đó, chúng ta đang bơi trong nồi súp hoạch định chiến lược và cách xây dựng con đường đi đến tương lai. Khi đến lúc, tôi sẽ gửi nó cho mọi người cùng một lúc, hoặc tôi sẽ nói với mọi người vào lúc đó. Đồng thời, mọi người sẽ phản hồi cho tôi và chúng tôi sẽ cải tiến nó."

Chia sẻ định hướng chiến lược, không có kế hoạch vững chắc

Bằng cách chia sẻ định hướng chiến lược của công ty với mọi người, Huang cho biết anh mở ra cánh cửa đón nhận phản hồi từ nhiều góc độ khác nhau. Cách tiếp cận tập thể này được thiết kế để khai thác trí tuệ và chuyên môn của toàn bộ tổ chức, dẫn đến các chiến lược tinh tế và được cân nhắc kỹ lưỡng. Khi nói đến chiến lược, Nvidia chắc chắn đi theo con đường riêng của mình.

Về mặt lập kế hoạch, Huang tin rằng những kế hoạch dài hạn cứng nhắc đôi khi có thể bị hạn chế. Vì vậy, ông ấy không đặt ra những kế hoạch dài hạn hay thậm chí là ngắn hạn.

Thay vào đó, Nvidia áp dụng cách tiếp cận linh hoạt, liên tục đánh giá lại các chiến lược của mình dựa trên điều kiện thị trường và kinh doanh không ngừng phát triển, theo Huang. Điều này đặc biệt quan trọng với những tiến bộ nhanh chóng trong lĩnh vực AI, nơi khả năng thích ứng có thể là một lợi thế đáng kể. Huang nói:

"Chúng tôi không thực hiện hệ thống lập kế hoạch định kỳ. Lý do là vì thế giới là một sinh vật sống và thở. Vì vậy, chúng tôi chỉ lập kế hoạch liên tục; không có kế hoạch 5 năm, không có kế hoạch 1 năm, không có kế hoạch - chỉ có những gì chúng tôi đang có và đang làm."

Để đẩy nhanh quá trình ra quyết định và cập nhật tình hình thực tế, Huang đã từ bỏ các báo cáo về tình trạng công ty.

Ông ấy cảm thấy rằng vào thời điểm các bản cập nhật đến tay mình, chúng thường mất đi "sự thật cơ bản" (bản chất ban đầu và tính xác thực).

Để chống lại điều này, Huang khuyến khích bất kỳ nhân viên nào gửi email cho ông về "năm điều hàng đầu" mà họ nghĩ đến ngay lập tức. Mỗi buổi sáng, ông dành thời gian để đọc khoảng 100 email trong số này, đảm bảo rằng mình có được thông tin thực tế cơ bản về công ty.

Hãy suy nghĩ sáng tạo, rời bỏ thị trường phổ thông hóa

Huang cho biết sứ mệnh cốt lõi của Nvidia là giải quyết những thách thức nằm ngoài khả năng hiện có, đẩy mạnh giới hạn về những gì máy tính thông thường có thể đạt được, thay vì giải quyết các vấn đề điện toán thông thường.

Trên thực tế, Huang tin tưởng vào việc rời bỏ các mối làm ăn hoặc lĩnh vực đã được phổ thông hóa. Đó là lý do vì sao Nvidia rời khỏi thị trường SoC dành cho điện thoại thông minh và máy tính bảng vài năm trước. Huang cảm thấy cách tiếp cận này thúc đẩy những tiến bộ công nghệ và khiến Nvidia trở nên khác biệt so với các đối thủ.

Tuy nhiên, việc đưa ra những quyết định đi chệch khỏi chuẩn mực hoặc các kịch bản đã được thiết lập có thể là một thách thức.

Thay vì tuân theo các thông lệ đã được thiết lập, Huang đề xuất chia nhỏ vấn đề thành những nguyên tắc cơ bản và xây dựng giải pháp từ đó. Ông cho biết cách tiếp cận này khuyến khích tư duy đổi mới và thường dẫn đến các giải pháp đột phá mà các phương pháp truyền thống có thể bỏ qua.

Mặt khác, Huang tin tưởng vào trực giác của mình để 'đưa ra quyết định đúng đắn vào đúng thời điểm'.

Huang mô tả cơ cấu tổ chức của Nvidia có ba mục tiêu chính: thu hút nhân tài giỏi nhất trong ngành, hoạt động với một đội ngũ tinh gọn và hiệu quả, đồng thời đảm bảo rằng thông tin được truyền tải nhanh chóng và hiệu quả trong toàn công ty.

Ưu điểm của các phong cách quản lý khác nhau thường đi kèm với nhiều sự đánh đổi và chúng ta không thể nhìn thấy khía cạnh đó của bức tranh trong mô tả một chiều. Tuy nhiên, rõ ràng là phong cách độc đáo của Huang được thiết kế để giữ được phần lớn tính linh hoạt thường thấy khi khởi nghiệp. Điều này trái ngược với các tổ chức phân cấp cứng nhắc ở các công ty lớn, vốn thường sa lầy vào bộ máy quan liêu nội bộ và sau đó bắt đầu trì trệ.

Nvidia hiện đang có tốc độ tăng trưởng nhanh chóng nhờ vào việc thị trường GPU bùng nổ. Tuy nhiên, phong cách quản lý này sẽ ra sao khi quy mô công ty trở nên lớn hơn vẫn là một câu hỏi, cùng với việc liệu người kế nhiệm CEO Huang có thể thành công trong việc nhân rộng cách tiếp cận này hay không.