"Ông vua M&A" Trần Kim Thành và bài toán “Nhân trị”

Được giới kinh doanh đặt cho biệt danh “vua M&A”, nhưng theo ông Trần Kim Thành - Chủ tịch KIDO, thách thức lớn nhất là mua khi mua lại công ty nhà là khâuquản trị nhân sựhậu M&A.

Doanh nhân tuổi Canh Tý là những người sinh năm 1960. Họ là những người thông minh, nhanh nhẹn, hoạt bát. Bất cứ lĩnh vực nào họ tham gia cũng đều đạt những thành tựu lớn... Do đó, trên thương trường, mọi người đều đánh giá cao các doanh nhân tuổi này.

Ông Trần Kim Thành - Chủ tịch KIDO là một trong những doanh nhân tuổi Canh Tý. Được mệnh danh là“vua M&A”, nhưng đằng sau mỗi thương vụ là cả một thách thức mà vị doanh nhân này đã vượt qua.

Đơn cử như thương vụ mua lại Vocarrimex, để thay đổi tư duy và thu phục những người làm trongdoanh nghiệp nhà nướcnhư Vocarimex, thậm chí có những người đã gắn bó gần 40 năm là điều không hề dễ dàng. Trong khi đó, ông Thành lại đặt mục tiêu biến những người này thành nhân sự thực thụ của KIDO chỉ trong vòng…6 tháng.

Để làm được điều này, ông Thành xác định, không thể bắt đầu ngay bằng pháp trị bởi lẽ họ đã quá quen thuộc với pháp trị, đã tuân thủ những quy định của nhà nước trong hàng chục năm trời. “Rất khó để nói chuyện pháp trị với những người này. Vẫn phải lànhân trịđầu tiên, cho họ hiểu tham gia vào thì sẽ đi như thế nào, quyền lợi và cách thức đối xử ra sao”, ông Thành nói.

Không thể dùng pháp trị

Nói về lĩnh vực chế biến dầu hay dự báo thị trường dầu thì những nhân sự ở công ty cũ sẽ nắm tốt hơn, vì vậy, ông Thành luôn tôn trọng ý kiến của họ trong phần này, giữ quan điểm, cách làm liên quan đến ngành nghề. Tuy nhiên, phương pháp bán hàng, quản lý thì phải thay đổi vì nhân sự trong công ty nhà nước trước đây thường nặng về hành chính.

Đích thân Chủ tịch KIDO còn đứng lớp để chia sẻ quan điểm kinh doanh cho toàn bộ cán bộ nhân viên, kể cả cán bộ cấp cao nhất ở những công ty mà KIDO mua lại. Hoạt động đào tạo này diễn ra không chỉ cho nhân sự ở các tổng công ty mà còn ở các công ty con. Ông Thành cho viết lại một cách bài bản, hệ thống phương thức bán hàng, quản lý hiệu quả kinh doanh, chia sẻ cho họ cách nhìn về tài chính trong kinh doanh. Về quy trình, ông cho nhân viên kèm cặp, làm chung để họ hiểu và quen dần với cách làm ở KIDO.

Sau một tháng, họ được giao việc nhưng nhân sự KIDO vẫn kèm cặp. Đến tháng thứ ba thì lui về làm tư vấn, giải thích khi những nhân sự đó gặp vấn đề và rồi rút hoàn toàn. “Tôi có một đội chuyên giúp các phòng ban có thể chuyển từ hệ thống cũ sang mới một cách nhanh nhất. Nhân sự từ công ty cũ đã cảm nhận tốt, họ chấp nhận và không có ai rời công ty, không phải bỏ ghế mà đi. Tôi đã làm được trong sáu tháng.”, ông Thành chia sẻ.

Vẫn theo ông Thành, việc mua lại một doanh nghiệp không khó mà quản trị nó như thế nào hậu M&A để nó phát triển mới là thách thức:“Một trong những thách thức rất lớn là mua công ty nhà nước như Tổng công ty Công nghiệp Dầu thực vật Việt Nam (Vocarimex). Những con người thuộc bộ máy đó đã làm trong nhà nước mấy chục năm, bây giờ làm sao để họ thay đổi, chuyển công ty nhà nước thành công ty tư nhân, sau đó là công ty đại chúng?”

Vớithương vụ mua lại nhà máy Kem Wall’s, ông Thành cũng phải trăn trở nhiều với bài toán chuyển đổi nhân sự. “Họ có hơn 200 người được huấn luyện chuyên nghiệp. Họ cho rằng: Tôi xui xẻo làm ăn không hiệu quả nên ông mua, ông lấy gì quản lý tôi? Chẳng nhẽ mình lại đi tuyên bố mua thất bại”, ông Thành kể lại.

Cách làm tương tự như ở Vocarimex, ông Thành bắt đầu với nhân trị, cùng trao đổi, thậm chí nhiều lần tổ chức các hoạt động tập thể (team-building). Khi đã có sự thấu hiểu và thông cảm giữa cán bộ nhân viên giữa hai bên, ông Thành quyết định đẩy mạnh yếu tốpháp trịvà tạo nên sự thay đổi lớn trong toàn công ty.

Khi tìm hiểu kỹ về Kem Wall’s, ông Thành thấy trong bảy năm liên tục không có năm nào nhân viên được lãnh thưởng đủ. Hệ thống đánh giá hiệu suất công việc (KPI) trước đây tính cho cả công ty, phòng ban và cả cá nhân. Khi áp KPI cá nhân, nhân viên sẽ có tâm lý ôm những công việc ít trách nhiệm cho dễ làm, từ đó dễ nảy sinh mâu thuẫn với đồng nghiệp, ảnh hưởng đến hiệu quả công việc và mục tiêu chung của công ty.

Lúc này, ông quyết địnhxoá bỏ KPIcá nhân, chỉ có KPI chung cho cả công ty và phòng ban. Nhờ đó, song song với nỗ lực cải tiến sản phẩm, điều chỉnh hoạt động của công ty, nhân viên đều cố gắng hết mình để đạt mục tiêu chung, cùng đi thị trường nên năm đó là năm đầu tiên cán bộ nhân viên lĩnh 100% thưởng.

Nhân trị đi từvăn hoá doanh nghiệp

Theo ông Thành,nhân trị, pháp trị hay kỹ trịcuối cùng cũng quay về nhân trị. Nhân trị đi từvăn hoá doanh nghiệp. Nó là tinh thần, là những tinh hoa được đúc rút, được mọi người công nhận và cảm thấy đây mới là môi trường cần và gắn bó, là nơi có thể phát triển tài năng và thành công. “Pháp trị cũng hàm chứa ý nghĩa của nhân trị. Khi mình đối xử với nhân viên tốt, về mặt quy chế khen thưởng, quy chế đánh giá cũng thể hiện nhân trị. Nhân trị lồng vào tất cả, nhân trị là nòng cốt”, ông Thành khẳng định.

Ông Trần Kim Thành chia sẻ, quản trị một doanh nghiệp có nhiều giai đoạn, nên chúng ta phải hiểu từng giai đoạn thì sẽ quản trị được công ty. Ở những giai đoạn đầu khi KIDO thành lập, Nhân trị là phương pháp ưu tiên sử dụng nhiều nhất. Đối với ông Thành, Nhân trị có thể hiểu theo nhiều nghĩa. Có thể hiểu là một cá nhân quyết định tất cả, cũng có thể được hiểu là nhân văn và thực sự thì Nhân trị là tổng quát bao hàm Pháp trị và Kỹ trị.

Ông Thành kể lại trường hợp một khách hàng của KIDO là nhà phân phối, có sạp hàng trong chợ, không may chợ đó bị cháy, hàng hoá cháy chụi, nhà phân phối chịu tổn thất và họ thiếu các nhà cung cấp một khoản nợ. Khi đó, một số nhà cung cấp khác tới đòi tiền nhà phân phối này, nhưng riêng ông Thành lại quyết định cấp tiếp cho họ một lượng sản phẩm để tiếp tục kinh doanh, bởi khách hàng này rất nghiêm túc, đáng tin cậy và sẵn sàngđặt niềm tin vào khách hàng của mình.“6 tháng sau, nhà phân phối đó đã trả lại tiền, cũng kể từ đó trở thành nhà phân phối độc quyền, mặc dù các nhà cung cấp khác có tới mời gọi thì cũng từ chối.”, ông Thành hào hứng kể.

Theo ông Thành, đó là cách ông sử dụng Nhân trị. Ông luôn suy nghĩ, nhà phân phối chính là người đưa hàng của công ty ra thị trường, như vậy thành công của khách hàng chính là thành công của mình. Do vậy, đối xử với khách hàng cần phải đối xử bằng niềm tin và sự chân thành. Còn với nhân viên, ông quan niệm Nhân trị đó là sự quan tâm, chăm sóc.

Nhân trị - Tâm trị cũng là điều ông chủ Tập đoàn KIDO muốn truyền tải cho tất cả nhân viên trong tập đoàn, với vai trò của người dẫn dắt – thuyền trưởng, ông luôn quan tâm đến đời sống của toàn bộ nhân viên. Ông suy nghĩ, nếu chỉ dựa vào đồng lương, mọi người sẽ không đủ sống. Do vậy, khi công ty niêm yết, các thành viên đóng góp công sức cho công ty đều được công ty chia cổ phiếu.“Họ đã làm việc với mình 10 năm, mình niêm yết, mình giàu nhưng họ vẫn nghèo. Nếu họ được chia cổ phiếu thì tiền công, tiền lương để chi tiêu, còn cổ phiếu sẽ là tiền dành dụm”, ông Thành chia sẻ.

Ông Thành nhớ lại, lúc đó, được chia cổ phiếu, có một chị tạp vụ lên nói chuyện với ông, mới bán được 400 cổ phiếu mà được 80 triệu đồng và đây cũng là số tiền lớn nhất trong cuộc đời chị tạp vụ được cầm. Lúc đó, ông Thành chợt nhận ra đây là điều mà các doanh nhânphải suy nghĩ.