Những tư duy sai lầm của các cấp trong đội ngũ bán hàng

Những định kiến sai lầm của các cấp trong đội bán hàng (sales), từ người làm chủ, quản lý cấp trung đến nhân viên có thể dẫn đến những ảnh hưởng nghiêm trọng, đặc biệt là kết quả kinh doanh của doanh nghiệp

Nhiều người vẫn hỏi tôi rằng nếu chia đội bán hàng (đội sales) thành 3 cấp là sếp, quản lý cấp trung và nhân viên thì định kiến của cấp nào ảnh hưởng đến hoạt động của công ty.

Phải khẳng định là cấp nào cũng có định kiến và định kiến của cả ba cấp đều ảnh hưởng đến hoạt động, kết quả kinh doanh của cả đội và công ty.

Thứ nhất, định kiến rõ ràng và phổ biến nhất ở cấp nhân viên vẫn là “nghề sales chỉ là tạm thời”, “làm một thời gian rồi nghỉ”, “nghề sales không có bằng cấp”… Thông thường ở Việt Nam có khoảng 30 đến 40 định kiến về nghề sales. Đây là những định kiến sai dẫn đến hành động sai lầm.

Vì người bán hàng không xác định đây là nghề nghiệp mang tính dài hạn nên thường không tập trung đầu tư kiến thức và kỹ năng để phát triển bản thân, do đó không thể khá trong nghề.

Khi quyết định đã đến lúc chuyển sang một nghề mới thì họ lại phải bắt đầu lại từ đầu, do đó không có nhiều thời gian và cơ hội để làm tốt và cạnh tranh.

Nếu có quay lại nghề sales một lần nữa thì điều đáng tiếc là họ lại giữ trong mình một tâm thế khó chịu vì làm việc với tư duy bắt buộc phải làm thay vì muốn làm.

Hay có những người cho rằng đừng làm hết sức trong nghề sales mà chỉ nên làm cầm chừng vì sếp thấy làm tốt lại tiếp tục đẩy chỉ số lên cao.

Nhưng cần lưu ý là không có người lãnh đạo nào dại dột đẩy chỉ số của nhân sự giỏi lên cao mà quên mất ưu đãi để rồi nhân viên bức xúc nghỉ việc chạy qua làm cho đối thủ với mức lương cao hơn.

Thứ hai là tư duy của người chủ công ty, người cuối cùng đưa ra các quyết định quan trọng của công ty như chiến lược, phương hướng hoạt động, nguồn lực, phát triển sản phẩm… Rất nhiều người chủ các doanh nghiệp nhỏ và vừa tự đưa ra quyết định mà không cần tham vấn bất cứ ai. Cũng chính vì vậy mà họ xác định phải chấp nhận gánh hết rủi ro nếu quyết định sai lầm và hưởng phần lợi lớn nhất nếu thành công.

Bên cạnh rất nhiều định kiến trong tư duy của người làm chủ thì vẫn có những định kiến về người làm chủ. Đơn cử là việc hầu như không ai dám tham gia ý kiến với người được xem là “to” nhất công ty. Vì không có ai can gián nên dẫn đến nhiều cái sai khi lãnh đạo đưa ra quyết định. Đó là điều không tránh được.

Vẫn còn một điều may mắn là người làm chủ có ý thức thường xuyên suy nghĩ để xác định những điểm thiếu logic, những sai sót trong quyết định và hành động của mình để điều chỉnh.

Một trong những việc họ khá tập trung là soi lại bản thân, tách mình ra khỏi quy trình để có cái nhìn tổng thể, xem mình có thể làm tốt hơn ở điểm nào trong quy trình.

Bởi lẽ, điều này ảnh hưởng đến lợi ích của họ, và hơn thế nữa, đối thủ ngoài kia đang tốt lên từng ngày và nếu không thay đổi, một ngày sẽ bị đối thủ bỏ xa.

Khác với nhân viên, nếu phát hiện ra lỗi sai, người chủ không cần thiết phải thừa nhận lỗi sai với nhân viên. Nhưng trong tâm khảm, người làm chủ cần nhìn nhận lỗi sai của mình và từ đó tìm cách điều chỉnh.

Thứ ba là sai lầm trong tư duy của quản lý cấp trung. Những định kiến của họ thường gây ra những tác hại nhiều nhất đối với sự ra tang doanh số của công ty.

Quản lý cấp trung là cầu nối giữa người sếp và nhân viên. Họ là người truyền tải ý của lãnh đạo cấp trên xuống nhân viên và ngược lại, lấy thông tin dạng thô từ phía nhân viên đẩy lên sếp, từ đó các bên sẽ thống nhất được một quyết định hành động cuối cùng cho toàn hệ thống.

Tuy nhiên, căn theo tính cách của người Việt, quản lý cấp trung dù sao cũng đã được lên làm quản lý nên thường có một chút gì đó khá tự hào về bản thân. Lúc này, họ có một thói quen là nhét thêm ý của mình vào trong mỗi quyết định của công ty khi truyền xuống nhân viên.

Có những khi đó là chủ ý của người quản lý cấp trung do muốn tăng tầm quan trọng của bản thân trong mắt nhân viên cấp dưới. Nhưng đôi khi chỉ là sự vô tình truyền đạt và diễn giải ý lãnh đạo cấp trên theo ý hiểu của họ mà có thể khiến thông điệp ban đầu của lãnh đạo cấp trên đi theo một hướng khác.

Thực ra, kể cả trong công ty lớn, công ty rất chuẩn chỉnh thì thông điệp mà sếp truyền tải khi truyền qua cấp quản lý đến cấp nhân viên, đến đại lý và đến người tiêu dùng cuối thông thường cũng mất đi 50% giá trị, bởi một điều đơn giản là cấp quản lý ở giữa thêm bớt thông tin.

Các quản lý cấp trung thường làm những việc gần mình nhất, đôi khi họ cho rằng lãnh đạo cấp trên không có thời gian để kiểm tra nên thường cố gắng giảm thiểu các công việc phức tạp, hoặc làm một cách rất đơn giản. Đôi khi, những cái đơn giản đó làm ảnh hưởng rất lớn đến công việc chung.

Ngoài ra, về mặt tình cảm, quản lý cấp trung là người chịu ơn của sếp, được giao tiếp với những người giỏi hơn mình, tiếp xúc với những nguồn lực lớn nên hiểu được cách làm việc của công ty. Nhưng ở dưới, họ lại trực tiếp tiếp xúc và làm việc với nhân viên nên phải chịu sức ép từ cả hai phía.

Lãnh đạo cấp trên thông thường ép thông qua cơ chế lương, định hướng; còn nhân viên cấp dưới lại ép theo kiểu tình cảm.

Nếu không khéo léo cân bằng thì có thể bị nghiêng về một phía. Nếu nghiêng về phía cấp trên thì cũng chẳng khác nào chủ ép nhân viên, còn nếu nghiêng về phía cấp dưới thì chẳng khác nào tạo thế lực đối trọng chống lại ông chủ. Cả hai cách đều không ổn vì dễ khiến luồng thông tin trở nên méo mó. Sếp giao một đằng thì quản lý hiểu một nẻo, rất khó quản lý.

Để thông tin truyền đi không bị sai lệch, khi truyền thông điệp từ sếp xuống nhân viên nên thể hiện bằng văn bản rõ ràng, cụ thể. Thông điệp cần ở trạng thái đơn giản, đừng phức tạp hay cầu kỳ, đừng cố nhét quá nhiều nội dung.

Giả sử mục đích cuối cùng là nhằm tăng doanh số thì mọi thông tin liên quan cần phải được lượng hóa để sếp nói 1 thì quản lý cũng nói 1 và đến nhân viên cũng nắm được là 1.

Ngoài ra, một lưu ý nữa là khi truyền thông điệp qua quản lý đến nhân viên, cần có một bên trực tiếp kiểm tra nhân viên để xem thông điệp họ hiểu có đúng hay không.