Năng suất nằm ở hệ thống chứ không phải ở cá nhân trong hệ thống

Lãnh đạo luôn tìm cách nâng cao năng suất làm việc của nhân viên(bao gồm cả của riêng họ). Điều này diễn ra thường xuyên, và nhiệm vụ đó không đi xa hơn là quản lý thời gian đào tạo được phân bổ bởi bộ phận nhân sự.

Các lớp đào tạo này đề cập đến ưu điểm và nhược điểm của Inbox Zero, rồi đến Kỹ thuật Pomodoro, ma trận Eisenhower, Getting Things Done (Để mọi thứ được hoàn thành), và vô số cách tiếp cận khác trêu ngươi chúng ta trong việc hứa hẹn đem lại năng suất cao nhất. Cho rằng mọi người vẫn còn ngập đầu trong công việc, vùi đầu vào email và không thể tập trung vào các ưu tiên quan trọng, đã cho ta có thể an toàn khi nói rằng cách thúc đẩy năng suất đó chính là đừng thúc đẩy nó.

Vấn đề không nằm ở logic nội tại của bất kỳ cách tiếp cận nào trong số những cách tiếp cận này. Nó nằm ở việc đó là họ đã không tính đến một thực tế đơn giản rằng hầu hết mọi người không làm việc một mình. Các nhân viên làm việc trong các tổ chức phức hợp được xác định bởi sự phụ thuộc lẫn nhau giữa mọi người – và nó thường là những phụ thuộc lẫn nhau có ảnh hưởng lớn nhất đến năng suất cá nhân. Bạn có thể là một ninja email, nhưng với sự bùng nổ của email (không đề cập đến tin nhắn tức thời, Twitter, LinkedIn, Slack và vô số công cụ giao tiếp khác), bạn sẽ không bao giờ đủ nhanh để đối phó với tất cả các giao tiếp đang đến. Tương tự như vậy, việc khẩn cấp/quan trọng cá nhân của bạn trong các danh mục của Ma trận Eisenhower sụp đổ khi CEO yêu cầu bạn dừng lại những gì bạn đang làm và xử lý một cái gì đó ngay lập tức.

Như nhà thống kê và tư vấn quản lý huyền thoại W. Edwards Deming đã lập luận trong cuốn sách Thoát khỏi khủng hoảng, 94% của hầu hết các vấn đề và khả năng cải tiến thuộc về hệ thống, không phải cá nhân. Tôi sẽ chỉ ra rằng hầu hết năng suất cải tiến thuộc về đó là tốt. Giải pháp cá nhân có thể hữu ích, nhưng thuốc giải độc hiệu quả nhất cho năng suất thấp và không hiệu quả phải được thực hiện ở cấp độ hệ thống, không phải mức độ cá nhân.

Dưới đây là bốn biện pháp ứng phó sẽ giúp chúng ta:

Phân cấp các cuộc trò chuyện nhóm của bạn

Nhiều tổ chức có năng suất cao đã thiết lập một hệ thống các cuộc trò chuyện nhóm hàng ngày theo cấp bậc, với trình tự bậc thang rõ ràng cho tất cả các vấn đề. Cuộc trò chuyện nhóm đầu tiên, bao gồm các công nhân tuyến đầu, bắt đầu vào đầu ngày làm việc. Cuộc trò chuyện nhóm tiếp theo, bao gồm những người giám sát, theo sau 30 phút sau. Quản lý gặp nhau 30 phút sau đó, tiếp theo là giám đốc, phó chủ tịch và cuối cùng là giám đốc điều hành đội nhóm. Các vấn đề được giải quyết ở mức thấp nhất có thể. Nếu một cấp không thể đạt được quyết định, vấn đề được chuyển lên cấp độ tiếp theo. Hệ thống này cải thiện mối liên kết giữa C-suite và tuyến đầu; nó đẩy nhanh quá trình ra quyết định; và có lẽ quan trọng nhất là, nó cải thiện năng suất bằng cách giảm số lượng các email phân tán về nhiều vấn đề khác nhau.

Làm cho công việc có thể nhìn thấy

Hầu hết công việc trong môi trường văn phòng là vô hình – nó bị chôn vùi trong máy tính của mọi người hoặc đầu của họ. Kết quả là, khó biết mọi người đang làm gì hoặc liệu họ có quá tải và không thể đảm đương thêm nhiệm vụ. Sử dụng Bảng tác vụ vật lý hoặc ảo (chẳng hạn như Trello, Asana, Airtable, Zenkit, v.v.), trong đó mọi nhiệm vụ được thể hiện bằng một thẻ chỉ định ai đang xử lý nó (và tình trạng của nó) cho phép phân phối công việc công bằng hơn. Nó cũng loại bỏ cả vô số email kiểm tra trạng thái và nhu cầu bao quát chủ đề đó trong các cuộc họp.Nghiên cứu viên chính của một phòng thí nghiệm nghiên cứu y học mà tôi làm việc cùng đã thiết lập một hệ thống như vậy, và thấy rằng công việc được hoàn thành nhanh hơn và giảm bớt cố gắng hơn.

Tương tự, hiển thị thời gian chết cũng hữu ích không kém. Khi dang làm việc với Tập đoàn Tư vấn Boston, Trường Kinh doanh Harvard, giáo sư Leslie Perlow nhận thấy rằng việc thực hiện “có thể dự đoán thời gian nghỉ” (nghĩa là buổi chiều hoặc buổi tối hoàn toàn ngắt kết nối với công việc và các thiết bị không dây, thời gian tạm dừng email theo thỏa thuận hoặc khối công việc không bị gián đoạn) dẫn đến sự hài lòng công việc cao hơn và cân bằng giữa công việc và cuộc sống tốt hơn mà không ảnh hưởng đến dịch vụ khách hàng. Trong trường hợp này, "khả năng dự đoán" phục vụ cùng một mục đích như "khả năng hiển thị" — nó cho phép người lao động xem đồng nghiệp đang làm gì và phản ứng cho phù hợp.

Xác định tín hiệu sự cố (bat-signal)

Người hâm mộ Batman sẽ nhớ rằng cảnh sát đã triệu tập Batman với hình ảnh con dơi được chiếu trên bầu trời đêm. tín hiệu dơi được dành riêng cho thời kỳ khủng hoảng, như khi Joker sổng chuồng, chứ không phải như khi một kẻ lách luật không trả tiền phạt đậu xe. Cũng như Marshall McLuhan lập luận, phương tiện là thông điệp.Thật không may, hầu hết các tổ chức không có cách tương tự để chỉ ra một vấn đề là một trường hợp khẩn cấp thực sự. Không có thỏa thuận về việc sử dụng kênh truyền thông nào, người lao động buộc phải kiểm tra tất cả các nền tảng nhắn tin kỹ thuật số để đảm bảo rằng không có gì trượt thông qua các vết nứt. Điều đó độc hại đối với năng suất. Các công ty có thể giúp mọi người làm việc dễ dàng hơn nếu họ chỉ định các kênh khẩn cấp và những vấn đề không khẩn cấp.

Một nhà sản xuất thiết bị y tế mà tôi làm việc cùng đã thiết lập giao thức theo dõi truyền thông để làm rõ công cụ nào sẽ sử dụng trong mỗi tình huống. Lợi ích thật ấn tượng, khi họ được giải phóng khỏi sự cần thiết phải kiểm tra tất cả các email đến cho các vấn đề khẩn cấp. Họ có thể tập trung vào công việc đòi hỏi suy nghĩ sâu sắc, không bị gián đoạn, an toàn với kiến thức mà họ chỉ cần chú ý đến tin nhắn văn bản hoặc cuộc gọi điện thoại. Lưu ý rằng điều không quan trọng là những giao thức truyền thông nào họ đã chọn; chỉ đơn giản điều quan trọng là họ đã có một hệ thống.

Gắn trách nhiệm với quyền hạn

Quá thường xuyên, người lao động được giao trách nhiệm cho các nhiệm vụ nhưng không được giao thẩm quyền trả kết quả. Sự sai lệch này dẫn đến thất vọng, căng thẳng, và quá tải. Ví dụ: ở mức 500 triệu đô la công ty giày dép tôi đã làm việc cùng, người sáng lập và giám đốc điều hành – đã bị tách rời khỏi hẳn việc phát triển sản phẩm – quyết định rằng anh ta không thích một kiểu giày cụ thể nào mà nhóm sản phẩm của anh ấy đã thiết kế. Anh ta chuyển hướng một container giày đang trên đường đến Hoa Kỳ trị giá 400.000 đô la đến Châu Phi, nơi anh ta phải dỡ hàng xuống và chịu tổn thất tài chính. Phó chủ tịch phát triển sản phẩm đã không mất tinh thần, anh ấy đã tranh đấu vào phút cuối để thay đổi quyết định của CEO. Quy tắc rất đơn giản: nếu một nhân viên chịu trách nhiệm về một kết quả, họ nên có thẩm quyền để đưa ra các quyết định cần thiết mà không bị ép buộc một chuỗi các email, cuộc họp hoặc bản trình bày vô tận.

Cấu trúc quản lý “lưới” của công ty sản xuất W.L. Gore & Associates là một ví dụ tuyệt vời về một tổ chức đã thực hiện ý tưởng này. công ty có doanh thu 3 tỷ đô la đã phân quyền rộng rãi trách nhiệm lãnh đạo trong toàn tổ chức, cho phép nhân viên ra quyết định “trên dòng nước” (above the waterline) (với rủi ro thấp) về nhiệm vụ của mình, và chỉ yêu cầu phê duyệt cho những quyết định “dưới dòng nước” (below the waterline) (với rủi ro cao). Gore đã dành nhiều thập kỷ để phát triển và tinh chỉnh văn hóa, hệ thống và quy trình để hỗ trợ cơ cấu tổ chức, vì vậy có thể khó khăn cho công ty khác sao chép mô hình của họ. Tuy nhiên, đó là một ví dụ về loại suy nghĩ có thể cải thiện năng suất cá nhân – và tổ chức. Việc theo đuổi năng suất cá nhân là lành mạnh và đáng giá. Tuy nhiên, trừ khi bạn làm việc độc lập bên ngoài một tổ chức, lợi ích của hầu hết các “thủ thuật” sẽ bị hạn chế. Để tạo ra một tác động thực sự đến hiệu suất, bạn phải làm việc ở cấp độ hệ thống.

Daniel Markovitz là chủ tịch của Công ty Tư vấn Markovitz, một công ty làm cho các tổ chức có lợi hơn bằng cách cải thiện hoạt động và tuân thủ. Ông cũng là giảng viên tại Viện Doanh nghiệp Tinh gọn và giảng dạy tại Chương trình nghiên cứu liên tục của Stanford. Cuốn sách mới nhất của ông là về giải quyết vấn đề tốt hơn “The conclusion trap”.

Dịch: T.Giang – DTSI

Nguồn: Harvard Business Review – Jan 05, 2021