“Hy sinh” lợi nhuận ngắn hạn cho thị phần

Trong sáu tháng đầu năm nay Công ty cổ phần Nhựa Bình Minh (BMP) đã áp dụng chính sách bán hàng chiết khấu nhiều hơn và tạo các điều kiện thanh toán đa dạng, thuận lợi hơn nhằm đẩy mạnh lượng hàng bán ra. Nhờ đó doanh thu thuần của BMP tăng 22% so với cùng kỳ, lên mức 2.100 tỉ đồng.

Việc chủ động thực hiện chính sách bán hàng mới là cần thiết trong bối cảnh cạnh tranh trong lĩnh vực vật liệu xây dựng ngày càng gay gắt và BMP phải nỗ lực để không những giữ vững mà còn mở rộng thị phần. Tất nhiên chính sách mới đã làm chi phí bán hàng tăng lên, khiến lợi nhuận ròng suy giảm. Lợi nhuận sau thuế sau lợi ích của cổ đông tối thiểu của công ty giảm 7% so với cùng kỳ, chỉ còn 210 tỉ đồng.

Bình Minh chỉ là một trong số các doanh nghiệp đầu ngành quyết định “hy sinh” một phần lợi nhuận trong ngắn hạn để tăng trưởng doanh thu, nâng cao thị phần cho một chiến lược phát triển dài hạn. Các doanh nghiệp lớn khác, đặc biệt trong mảng hàng tiêu dùng nhanh như Vinamilk, Sabeco, Habeco, Masan... đều tăng cường chi phí tiếp thị, khuyến mãi cho cả đại lý và người tiêu dùng để đẩy doanh số.

“Ông lớn” Sabeco đã có một nửa đầu năm kinh doanh hoành tráng với chi phí quảng cáo, tiếp thị, hỗ trợ bán hàng đạt 603 tỉ đồng, tăng 51% so với cùng kỳ. Đáng chú ý là việc gia tăng chi phí hỗ trợ bán hàng đã mang lại kết quả khả quan khi doanh thu của Sabeco tăng gần 7% và lợi nhuận sau thuế tăng 13,7% so với cùng kỳ. Trình độ quản trị doanh nghiệp của cổ đông lớn nước ngoài đang được thể hiện bằng những kết quả thực tế ở Sabeco.

Với Vinamilk, chi phí khuyến mãi, trưng bày (bày hàng ở chỗ dễ bán trong siêu thị, chợ, tiệm tạp hóa...), hỗ trợ bán hàng tăng mạnh từ năm 2016 trở lại đây. Trước đó tổng chi phí của công ty cho hoạt động này chỉ vào tầm trên dưới 1.000 tỉ đồng/năm, song đã tăng vọt và đạt mức 8.500 tỉ đồng vào năm ngoái và có thể vượt 9.500-10.000 tỉ đồng trong năm nay.

Trong quí 1 và 2-2019, Vinamilk đã chi 901 tỉ đồng cho quảng cáo và nghiên cứu thị trường, tăng 11,4% so với cùng kỳ năm ngoái. Cùng với đó, công ty chi 4.088 tỉ đồng cho khuyến mãi, trưng bày, giới thiệu sản phẩm và hỗ trợ bán hàng, tăng 9%.

Sau mười mấy năm tăng trưởng ở mức hai con số/năm, doanh thu lợi nhuận của Vinamilk có dấu hiệu tăng trưởng chậm lại vì thị trường sữa nhìn chung đã bão hòa. Mục tiêu chiếm lĩnh thị phần vẫn được Vinamilk đặt lên hàng đầu và khi chiếc bánh ngành sữa khó tăng thêm, cách tăng thị phần thực tế nhất là lấn sân thị phần của những doanh nghiệp khác cùng ngành.

Thị phần và doanh số bán hàng đã trở thành chiến lược với cả những doanh nghiệp ngành thép. Chủ tịch Hội đồng quản trị tập đoàn Hòa Phát, ông Trần Đình Long, phát biểu thẳng thắn “thị phần là mục tiêu số 1”. Xét về lâu dài đây là chiến lược phù hợp vì nó đảm bảo đầu ra cho sản phẩm. Nếu sản phẩm tiêu thụ tốt hơn thì dù biên lợi nhuận có giảm trước mắt, nó sẽ được cải thiện trong tương lai. Còn nếu không giữ được thị phần, thị trường, xem như doanh nghiệp đã rơi vào thế yếu.

Vấn đề là không phải doanh nghiệp nào cũng có thể thực hiện chiến lược thị phần nói trên. Chỉ những đơn vị có tiềm lực tài chính mạnh, nguồn tiền nhàn rỗi lớn, không vay mượn ngân hàng hoặc vay ít mới có khả năng chịu thiệt thòi tăng trưởng lợi nhuận trước mắt. Bất kỳ sự sử dụng vốn vay mượn để đầu tư cho thị phần nào cũng làm cho chi phí tài chính, nhất là chi phí lãi vay, bị đội lên trong khi việc chiếm lĩnh thêm thị phần và nâng cao doanh số bán hàng đòi hỏi thời gian để ngấm.

Hơn nữa đây là những doanh nghiệp niêm yết, tính minh bạch cao và biết cân đối sự hy sinh lợi nhuận ở mức nào để cổ đông vẫn hài lòng. Ngoài ra sự tính toán để lợi nhuận đi ngang trong một thời gian nhất định và sau đó tăng trưởng dần dần trở lại là một phần không thể thiếu của chiến lược này.