GS. TS Phan Đăng Tuất: "Doanh nghiệp gia đình ở Việt Nam chủ yếu chết vì thị trường, chứ không phải vì yếu tố tài chính!"

Tại Tọa đàm Tái cấu trúc Doanh nghiệp gia đình Việt Nam, PGS.TS Phan Đăng Tuất - Viện trưởng Viện Chiến lược Chính sách phát triển công nghiệp, Chủ tịch HĐQT CTCP Bia - Rượu - Nước giải khát Sài Gòn (Sabeco) đã chỉ ra lý do khiến một số các doanh nghiệp gia đình khó duy trì phát triển bền vững.

Các doanh nghiệp gia đình mới chỉ thực sự phát triển ở Việt Nam trong khoảng thời gian 20-30 năm trở lại đây. Tuy nhiên, có rất nhiều doanh nghiệp do các gia đình Việt sáng lập, sở hữu và phát triển đã phát triển lên tầm cao mới và đóng góp nhiều cho sự phát triển của ngành và của đất nước.

Trên thực tế, Top 100 Doanh nghiệp gia đình lớn nhất Việt Nam đã đóng góp tới 1/4 GDP của Việt Nam trong năm 2018. Mô hình quản trị doanh nghiệp gia đình có nhiều lợi thế như: sự gán bó của các thành viên; của ban lãnh đạo và nhân viên chủ chốt. Tuy nhiên, trong quá trình phát triển, có rất nhiều vấn đề đặt ra đối với một doanh nghiệp do gia đình sở hữu như làm sao để cân bằng được mối quan hệ, áp dụng các nguyên tắc quản trị hiện đại, thu hút nhân tài bên ngoài và đặc biệt là vấn đề xây dựng và thực thi một chiến lược và kế hoạch kế nhiệm.

Theo GS.TS Phan Đăng Tuất - Viện trưởng Viện Chiến lược Chính sách phát triển công nghiệp (nguyên Chủ tịch HĐQT Sabeco), doanh nghiệp gia đình Việt Nam có 6 đặc điểm chính. Thứ nhất, doanh nghiệp gia đình Việt Nam có tuổi đời chỉ khoảng 20-30 năm. Con số này là rất ngắn so với các doanh nghiệp gia đình ở châu Âu (thường có tuổi đời trên 200 năm) và cả châu Á nói chung (thường là 50 năm), bởi yếu tố đặc thù của kinh tế Việt Nam, mới chỉ đổi mới từ năm 1986. Thứ hai, doanh nghiệp gia đình ở Việt Nam có tính truyền thống cao, giống như ở các quốc gia châu Á nói chung, có tính bảo mật về bí quyết, về công nghệ nhưng cũng có tính bảo thủ. Thứ ba là quá trình kế vị phức tạp. Thứ tư là tính độc tài của người đứng đầu, nhất là nhà sáng lập thường rất cao. Thứ năm là quy mô còn nhỏ và cuối cùng là chưa có văn hóa công ty và thiết chế quản trị nội bộ một cách văn minh, quy củ.

Trong quá trình xây dựng và thực thi một chiến lược phát triển doanh nghiệp và kế hoạch kế nhiệm (Succession Planning), một doanh nghiệp gia đình tại Việt Nam sẽ thông thường đứng trước 3 lựa chọn chiến lược chính. Thứ nhất, tiếp tục duy trì mô hình quản trị gia đình nhưng có một Succession Planning rõ ràng và gia đình vẫn duy trì sở hữu chi phối và điều hành. Hai là, từng bước "đại chúng hóa" qua các bước như đa dạng hóa cơ cấu cổ đông cho các đối tác chiến lược hoặc quỹ đầu tư vốn cổ phần và qua đó từng bước cải thiện công tác quản trị cũng như tận dụng nguồn lực từ việc bán cổ phần để tiếp tục đưa doanh nghiệp lên một tầm cao mới.

Tuy nhiên, quá trình này cũng đồng nghĩa với việc chia sẻ quyền lực và quyền điều hành doanh nghiệp khi cơ cấu quản trị và sở hữu thay đổi. Ba là, chuyển nhượng toàn bộ hoặc chi phối cho các đơn vị trong cùng ngành hoặc các nhà đầu tư nước ngoài.

Nguyên Chủ tịch Sabeco nhận định, đôi khi doanh nghiệp gia đình hoạt động tốt hơn nhiều so với các doanh nghiệp nhà nước, trong một số trường hợp còn tốt hơn các công ty cổ phần. Tuy nhiên dù chiếm tỷ trọng lớn trong nền kinh tế Việt Nam, nhưng lại chưa được quy định trong pháp luật hiện hành.

Vì thế, ông cho rằng cần có cơ chế luật hóa các công ty gia đình. Thậm chí là có các hình thức hỗ trợ họ phát triển để có thể cạnh tranh với các công ty nước ngoài. Việt Nam là một quốc gia hội nhập sâu rộng, với rất nhiều hiệp định thương mại tự do song phương và đa phương. Sắp tới, CPTPP và EVFTA nếu được ký kết thành công sẽ tạo ra làn sóng các doanh nghiệp nước ngoài và hàng hóa nhập khẩu tràn vào Việt Nam.

Nếu các doanh nghiệp gia đình không được đánh giá một cách đúng đắn và không nhận được sự bảo hộ và hộ trợ cần thiết, họ sẽ rất dễ rơi vào hoàn cảnh khó khăn. Trên thực tế, đã có rất nhiều trường hợp doanh nghiệp gia đình không thể trụ được trong thị trường quá khốc liệt phải bán lại cho các công ty nước ngoài.

Ông Phan Đăng Tuất nhấn mạnh: "Doanh nghiệp gia đình ở Việt Nam chủ yếu chết vì thị trường, chứ không phải vì yếu tố tài chính!". Bên cạnh đó, ông cho rằng doanh nghiệp gia đình ở Việt Nam hầu hết hoạt động trong lĩnh vực thương mại, nên sẽ khó phát triển bền lâu hơn các doanh nghiệp gia đình hoạt động trong lĩnh vực có yếu tố công nghệ cốt lõi như hầu hết ở các quốc gia khác.