Điểm mù tư duy của tổ chức

Điểm mù tư duy của mỗi cá nhân là những hành động, ứng xử hay những điều về bạn ấy mà những người chung quanh đều biết nhưng cá nhân bạn ấy thì lại không có ý thức gì về nó! Những điểm mù này hình thành từ những trải nghiệm, kiến thức, tin tưởng trong cuộc sống và kể cả xu hướng hành vi di truyền theo luật tiến hóa mà não bộ tổng hợp thành những quy trình xử lý mặc định trong vô thức. Tôi có viết về điểm mù tư duy của cá nhân và những hệ lụy.

Tuy nhiên bạn có thể nói con người không thể thấy sau lưng mình nhưng một tổ chức có nhiều người mà, vậy tổ chức mà cũng có điểm mù tư duy sao? Có lý chứ nhỉ!

Trước hết hãy định nghĩa điểm mù tư duy của tổ chức là gì. Điểm mù tư duy của tổ chức là những quy trình không hiệu quả mà vẫn duy trì trong tổ chức như một cách mặc định. Ủa! nếu nó không hiệu quả chẳn lẽ lãnh đạo không biết sao!? Vâng, những điểm mù này hình thành từ phong cách lãnh đạo và văn hóa của tổ chức. Do đó tuy nhân viên có thể nhận thấy được nhưng cảm thấy không có lợi khi nêu vấn đề nên nhiều lúc nhân viên biết nhưng vẫn cứ làm vì sếp bảo thế. Cãi lại làm gì để có khả năng gây mâu thuẩn!

Thế những điểm mù này hình thành như thế nào?

Theo tâm lý học hành vi thì con người có xu hướng tách rời hậu quả của sự kiện thành hai phần. Phần có trải nghiệm tốt, cảm thấy vui và hạnh phúc thì liên kết để dễ nhớ còn phần kia không vui, trải nghiệm xấu thì tìm mọi cách tách rời nó như đổ thừa cho kẻ khác để dễ quên. Khi lãnh đạo của tổ chức có xu hướng tách rời (splitting tendency) quy trình ra quyết định và triển khai thì điều này dễ dàng hình thành văn hóa đổ thừa. Điều này dễ dàng giúp lãnh đạo đổ thừa thất bại do bộ phận quản lý, nhóm hay cá nhân chịu trách nhiệm triển khai. Tuy nhiên nếu đánh giá một cách khách quan thì sự thất bại ấy chưa hẵn do bộ phận, nhóm hay cá nhân đó gây nên mà có thể do nhiều lý do khách quan cũng như chủ quan khác. Xu hướng tách rời quyết định và văn hóa đổ thừa dần hình thành những rào cản thông tin lưu thông trong tổ chức. Những thông tin tốt thì báo cáo lên lãnh đạo còn thông tin xấu thì bị dấu nhẹm ở cấp thấp. Công với hai khía cạnh trên là khi lý tưởng hay truyền thống của tổ chức trở thành nguyên tắc hay vũ khí để đánh bẹp những ý kiến trái chiều làm môi trường làm việc trở nên khó thở khi không dung hòa được những ý kiến khác chiều. Điều này sẽ làm những nhân viên giỏi rời bỏ tổ chức để tìm nơi thích hợp hơn và còn lại là những nhân viên chịu đấm ăn xôi.

Tháng 1 năm 1986 NASA (National Aeronautics and Space Administration) của Mỹ phóng chiếc phi thuyền con thoi Challenger. Chỉ 73 giây sau nó nổ tung trên không trung trước sự chứng kiến của mọi người. Sau khi điều tra thì biết rằng NASA biết trước vấn đề O-ring nhựa dùng để chống rò rỉ khí lỏng nhưng vẫn quyết định cho phóng. Nhóm kỹ thuật và khoa học gia nêu vấn đề nhưng nhóm lãnh đạo một phần vì tự hào với trình độ khoa học và kỹ thuật không gian của NASA và một phần vì dù có biết vấn đề này đã có ở những chuyến phóng trước nhưng nó không gây nên hậu quả lớn do đó họ gạt bỏ nguy cơ nêu lên từ nhóm kỹ thuật. Thậm chí nhóm lãnh đạo còn cho nhóm kỹ thuật là nhóm có vấn đề thay vì tập trung vào đánh giá khả năng nguy cơ của nhiệt độ thấp gây ảnh hưởng đến hoạt động của O-ring. Chương trình phi thuyền con thoi bị chính phủ Mỹ tạm dừng một thời gian.

Năm 2003, bài học này lập lại lần nữa với phi thuyền con thoi Columbia khi nó nổ tung trong hành trình vào lại khí quyển vì lý do kỹ thuật mà nhóm kỹ thuật đã biết trước. Khi phân tích tất cả những nguyên nhân xảy ra tai nạn thì khám phá ra NASA vẫn chưa học được bài học về điểm mù tư duy của tổ chức. Những điều này dẫn đến cái kết của chương trình phi thuyền con thoi.

Phong cách lãnh đạo hình thành văn hóa của công ty và nếu trong văn hóa này có xu hướng tách biệt quy trình đưa ra quyết định và quá trình triển khai, xu hướng đổ thừa cộng với việc quá lý tưởng và tự hào vào truyền thống của tổ chức sẽ dẫn đến hình thành những điểm mù tư duy của tổ chức. Những điều này đều thấy trong quá trình phát triển và sụp đổ của Nokia mà tôi có viết trong bài post trước!