30/12/2019 Thiệp 24HMoney v2.0 Mới

Đằng sau chiến lược "biết mình biết ta" của Daikin

Trong những năm gần đây, ngành công nghiệp thiết bị gia dụng của Nhật Bản đã gặp khó khăn trước sự vươn lên mạnh mẽ từ các đối thủ đến từ Hàn Quốc và Trung Quốc. Nhưng Daikin là một ngoại lệ.

Tại thị trường Ấn Độ, Daikin đã đánh bại LG Electronics để vươn lên giành thị phần hàng đầu trong thị trường điều hòa không khí gia đình tại quốc gia Nam Á này.

Chiến lược của Daikin dựa trên ba trụ cột. Đầu tiên và mấu chốt là không bỏ qua các phân khúc thị trường yêu cầu số lượng lớn, nhưng giá thành lại ở mức cạnh tranh. Daikin nhận thức được rõ, lợi thế của các nhà sản xuất Hàn Quốc và Trung Quốc thường nằm ở khả năng cạnh tranh về chi phí.

Bằng cách tập trung sản xuất tại một địa điểm, các hãng sản xuất đồ điện tử nói chung, và điều hoà nhiệt độ nói riêng có thể tận dụng chi phí lao động thấp hơn và tối đa hóa hiệu quả kinh tế theo quy mô lớn. Điều này cho phép họ tập trung vào các phân khúc thị trường có khối lượng cao này.

Trong khi, các đối thủ cạnh tranh đến từ Nhật Bản thường phản ứng bằng cách nhắm vào thị trường cao cấp hơn. Chiến lược nhằm vào khách hàng cao cấp của các hãng này khiến các công ty Hàn Quốc và Trung Quốc buộc phải nghiên cứu tìm cách cải thiện chất lượng công nghệ và sản phẩm, để cạnh tranh với các nhà sản xuất Nhật Bản tại thị trường trung và cao cấp.

Nhìn ra được bản chất cạnh tranh của thị trường điện máy trong khu vực, Daikin đã định hướng lại sự phát triển, dựa trên các mô hình cơ sở của hãng, sử dụng các thiết kế mô-đun cho điều hòa không khí gia đình. Daikin đã nghiên cứu dữ liệu thị trường tại Nhật Bản, châu Âu và châu Á.

Sau đó, hãng đã phát triển một mô hình cơ sở duy nhất cho tất cả các thị trường mà hãng có hoạt động. Cách tiếp cận "nền tảng" này vốn rất phổ biến tại các hãng sản xuất ô tô lớn trên thế giới.

Vì sử dụng cùng một mô hình cơ sở ở tất cả các thị trường, Daikin không cần thiết kế các sản phẩm mới dựa trên nền tảng cho các thị trường khác nhau. Điều này cho phép hãng tăng khối lượng sản xuất, đồng thời giảm chi phí sản xuất. Daikin cũng đã tăng khả năng cạnh tranh tổng thể bằng cách giảm thiểu thời gian sản xuất các bộ phận linh kiện khác nhau. Thay vào đó tập trung vào sản xuất sản phẩm.

Daikin được xem là hãng tiên phong trong việc thay đổi về cơ bản này. Và chính động thái này của Daikin đã tác động đến tư duy kinh doanh của các đối thủ. Các đối thủ Hàn Quốc của Daikin đã tham gia vào thị trường máy điều hòa không khí gia đình ở phân khúc thấp hơn bằng loại cách bỏ đi một thiết bị gọi là biến tần liên tục điều chỉnh nhiệt độ trong phòng.

Vào thời điểm đó, giá cho máy điều hòa không khí gia đình được trang bị biến tần của Daikin cao hơn tới 30% so với những chiếc không được trang bị. Nhưng bằng cách giới thiệu các mô hình cơ sở, công ty đến từ Nhật Bản này đã cắt giảm chi phí của các sản phẩm được trang bị biến tần xuống gần bằng các mô hình không có tính năng tiết kiệm năng lượng này.

Nhu cầu của khách hàng thay đổi theo từng thị trường – nhận thức được điều này, và Daikin coi đó chính là chiến lược kinh doanh thứ hai của mình: thiết kế sản phẩm được địa phương hoá. Hãng đã mở 10 trung tâm phát triển sản phẩm ở châu Âu, Trung Quốc và các khu vực khác tại châu Á và Hoa Kỳ, cũng như thuê các kỹ sư địa phương nhằm tối ưu hoá các thiết kế nhằm phù hợp với các nhu cầu khác nhau này.

Các kỹ sư của không chỉ làm các công việc liên quan đến kỹ thuật đơn thuần mà họ cũng tham gia sâu vào lĩnh vực tiếp thị, nhằm đảm bảo rằng các sản phẩm họ làm ra phản ánh nhu cầu của khách hàng địa phương, đồng thời khả thi về mặt kỹ thuật.

Trụ cột thứ ba trong chiến lược kinh doanh của Daikin là nghiên cứu và nỗ lực khắc phục những thiếu sót của các sản phẩm đối thủ. Chẳng hạn, tại Ấn Độ, Daikin đã chọn máy điều hòa của hãng LG - từng chiếm thị phần hàng đầu, để nghiên cứu sản phẩm.

Các kỹ sư của Daikin đã tháo dỡ các thiết bị trong một chiếc điều hoà của LG tại trung tâm phát triển và phân tích chúng. Nếu LG tung ra một sản phẩm giá rẻ chiếm được một phần lớn của thị trường, Daikin sẽ hiểu chìa khóa cốt lõi vì sao đối thủ lại có thể đưa ra mức giá thấp của nó.

Chẳng hạn trong trường hợp cụ thể của LG nói trên, Daikin phát hiện ra rằng LG đã sử dụng một hợp kim nhôm càng nhiều càng tốt trong đường ống của bộ trao đổi nhiệt, thay vì đồng đắt tiền hơn. Và dòng sản phẩm này của LG đã thuyết phục được người tiêu dùng bởi mức giá rẻ.

Thoạt nhìn, người tiêu dường dường như cho rằng là một thiết kế giá rẻ với chất lượng tuyệt vời. Nhưng các kỹ sư của Daikin đã chỉ ra rằng các linh kiện hợp kim nhôm đó dễ bị ăn mòn do muối và ô nhiễm. Trong khi đó, đây lại là những vấn đề nổi cộm tại Ấn Độ.

Việc hiểu được điểm yếu của các thiết bị đối thủ giúp Daikin thiết kế và phát triển các sản phẩm của riêng mình, cải thiện chức năng, hiệu suất và độ bền theo cách mà các đối thủ không thể sánh được.

Hãng Daikin Industries đã tạo dựng được một vị trí vững chắc, nhờ vào sự đồng tâm hiệp lực, và sự nỗ lực không mệt mỏi của một tập thể các nhân viên. Chủ tịch Noriyuki Inoue đã biết phát huy thế mạnh của công ty về thiết kế và phát triển, sản xuất cũng như bán hàng.