Bầu Đức và mùa gặt sau gầm 20 năm gieo bền, hai nước cờ hiệu quả cao vừa lộ diện

Gần hai thập kỷ bền gan chèo lái giữa những đợt sóng dữ, bầu Đức không chỉ giữ HAGL trụ vững mà còn âm thầm dẫn dắt doanh nghiệp hồi sinh, bứt phá trở lại – kiên định với chiến lược nông nghiệp như một lựa chọn mang tính thời đại chứ không chỉ là lối thoát ngắn hạn.

Gần hai thập kỷ trước, Hoàng Anh Gia Lai (HAGL) từng là một trong những thế lực lớn nhất trên thị trường bất động sản Việt Nam. Giai đoạn 2007–2008, công ty liên tục báo lãi hàng trăm tỷ đồng mỗi năm, với tổng tài sản năm 2008 đạt gần 9.000 tỷ đồng – mức quy mô đáng kể trong bối cảnh lúc bấy giờ.

Thế nhưng, khi bất động sản còn đang là “mỏ vàng”, Chủ tịch Đoàn Nguyên Đức lại lựa chọn rẽ lối. Năm 2007, ông âm thầm chuyển hướng sang nông nghiệp quy mô lớn, dồn vốn đầu tư vào hơn 50.000 ha cao su tại Việt Nam, Lào và Campuchia. Cao điểm là năm 2010, HAGL chi hơn 765 triệu USD mở nhà máy chế biến gỗ, khai thác mủ cao su, đầu tư vào ethanol, điện sinh khối và thành lập Công ty CP Cao su Hoàng Anh Gia Lai.

Đến năm 2013, công ty tuyên bố tái cấu trúc toàn diện, rút lui khỏi thủy điện, thoái vốn bất động sản trong nước và dồn toàn lực cho nông nghiệp – giữ lại các mảng cao su, cọ dầu, mía đường và thử nghiệm trồng bắp, nuôi bò.

Tuy nhiên, tất cả kỳ vọng sụp đổ khi giá cao su lao dốc ngoài dự đoán. Trong khi bầu Đức kỳ vọng giá sẽ duy trì quanh 5.000 USD/tấn, mang về hàng trăm triệu USD lợi nhuận mỗi năm, thì thực tế chỉ còn chưa đến 1.000 USD/tấn – thấp hơn cả giá vốn. Mô hình đầu tư vốn lớn – thu hồi dài hạn nhanh chóng trở thành gánh nặng. Cuối năm 2016, HAGL chìm trong khủng hoảng thanh khoản với khoản nợ vượt 27.000 tỷ đồng.

Giai đoạn 2015–2017, các ngân hàng dừng cấp vốn, còn quỹ đầu tư Temasek (Singapore) – đối tác từng rót 120 triệu USD – cũng bất ngờ với kịch bản xấu. Công ty từng gánh khoản lỗ lũy kế gần 7.500 tỷ đồng, đối mặt nguy cơ sụp đổ.

Từ “cơ hội sống trong cõi chết” đến mô hình nông nghiệp tái cấu trúc

Trong thời điểm chật vật tìm hướng thoát, bầu Đức bắt đầu chuyển sang trồng chanh dây, ớt và sau đó là chuối – loại cây mà ông gọi là “cơ hội sống trong cõi chết”. Đến cuối năm 2024, HAGL đã sở hữu hơn 7.000 ha chuối và 2.000 ha sầu riêng, trong đó chuối trở thành trụ cột doanh thu và giúp công ty thoát khỏi tình trạng lỗ lũy kế.

Năm 2024, HAGL ghi nhận lợi nhuận ròng 247 tỷ đồng – lần đầu báo lãi trở lại sau gần một thập kỷ. Sang nửa đầu năm 2025, kết quả kinh doanh vượt xa kỳ vọng khi công ty đạt hơn 60% kế hoạch lợi nhuận cả năm, với ước tính khoảng 669 tỷ đồng – chưa tính doanh thu từ mảng sầu riêng.

Trước triển vọng tích cực, HAGL đã nâng mục tiêu lợi nhuận sau thuế năm 2025 từ 1.114 tỷ đồng lên 1.500 tỷ đồng. Đặc biệt, nếu hoàn tất thủ tục pháp lý trong quý III, công ty dự kiến ghi nhận khoản thu nhập bất thường hơn 1.000 tỷ đồng, nâng tổng lợi nhuận năm 2025 lên khoảng 2.500 tỷ đồng – mức cao nhất từ trước đến nay.

Chiến lược “đa trụ” thay thế cho mô hình đơn canh rủi ro

Không muốn lặp lại bài học quá khứ, HAGL đang mở rộng mô hình sản xuất theo hướng đa ngành trong nông nghiệp. Bắt đầu từ tháng 7/2025, công ty triển khai 2.000 ha cà phê Arabica và 2.000 ha dâu tằm. Cùng với đó là kế hoạch nuôi cá tầm tại Lào với 700.000 con giống – dự kiến thu hoạch từ quý III năm nay. Nhà máy sản xuất tơ cũng đã hoàn thiện để tiêu thụ nguồn nguyên liệu từ dâu tằm.

Bầu Đức khẳng định: dâu tằm có hiệu quả vượt trội, lợi nhuận trên mỗi hecta cao hơn các loại cây trồng hiện có. Chiến lược “đa chân trụ” của HAGL đang hình thành với chuỗi sản phẩm gồm chuối, sầu riêng, cà phê, dâu tằm, cá tầm và heo, tập trung xuất khẩu sang thị trường Trung Quốc – nơi có sức tiêu thụ mạnh và ổn định.

Bài học đổi hướng từ cú trượt giá cao su

Sau gần 20 năm, hành trình của HAGL là minh chứng điển hình cho một chu kỳ phát triển đầy rủi ro: từ đỉnh cao bất động sản, cú rẽ sang nông nghiệp, cú sốc giá hàng hóa, đến giai đoạn tái cơ cấu kéo dài và nỗ lực phục hồi.

Dù nhiều người vẫn hoài nghi về tham vọng đưa lợi nhuận lên 5.000 tỷ đồng vào năm 2028, HAGL cho thấy lần này họ đã cẩn trọng hơn với chiến lược “nhiều chân – nhiều kịch bản”, thay vì đặt cược toàn bộ vào một loại cây trồng duy nhất.