10 thách thức đối với những nhà lãnh đạo

Trở thành người đứng đầu của một tổ chức hoặc 1 Đội nhóm cũng đồng nghĩa với việc bạn sẽ phải đối diện với rất nhiều khó khăn, thách thức.

Qua quan sát và thống kê, Vân liệt kê 10 thách thức mà nhà Lãnh đạo trong thời đại mới phải đương đầu và giải pháp như sau:

1. Áp lực công việc với cường độ cao.

Khi là nhân viên, chúng ta luôn cảm thấy "áp lực vì phải báo cáo cho sếp và thực hiện KPI. Chúng ta phấn đấu và mong muốn làm sếp, vì nghĩ rằng sẽ thoải mái chọn làm điều mình thích và không có áp lực nào.

Thực tế thì, khi ngồi vào "ghế nóng", các sếp sẽ luôn rơi vào trạng thái lo nghĩ 24/24. Không có thời gian trống nào mà sếp có thể tách mình khỏi áp lực với công việc vì gánh nặng trách nhiệm.

Vì vậy, học cách giải toả áp lực, uỷ quyền, buông xả, thiền định sẽ là cứu cánh cho sếp trong thách thức này.

2. Luôn có những nhân viên "lười phấn đấu, khó chịu, không nghe lời hoặc bất hợp tác".

Thực tế đã chứng minh, dù bạn nỗ lực mọi cách, trong tổ chức luôn có 20% thành viên thuộc nhóm "không đồng thuận và phát triển năng lực phù hợp với mục tiêu" - Vì vậy điều đầu tiên là bạn cần chấp nhận hiện thực: Mỗi tổ chức dù nhỏ nhất đều là 1 xã hội thu nhỏ và ở đó sẽ bộc lộ mọi mặt của xã hội. Không có tổ chức sạch trong như "nước cất".

Việc của nhà lãnh đạo không phải là chăm chăm xử lý các sự cố, vấn đề với 1 cá nhân cụ thể mà là tạo ra hệ thống vận hành, môi trường làm việc giúp mỗi thành viên đều có thể phát triển và hợp tác. Sẽ có những thành viên phát triển bản thân rất nhanh và ngược lại, có người sẽ rớt khỏi cuộc chơi.

3. Tạo động lực và "Giữ lửa".

Cũng như sau khi kết hôn, chúng ta thường cho phép mình "xả hơi" và thở phào "vậy là đến đích - happy ending rồi". Thực tế thì chỉ là khởi đầu cho một hành trình mới mà bạn luôn phải nỗ lực mỗi ngày, không ngơi nghỉ.

Chặng đường xây dựng đội nhóm, doanh nghiệp cũng y như vậy. Mọi nhà lãnh đạo đều cần ý thức được việc tạo và giữ động lực cho tổ chức là nhiệm vụ quan trọng bậc nhất.

Nếu chưa biết cách, hoặc thấy mình kém về vấn đề này, hãy dành thời gian học và rèn luyện bản thân. Bạn không thể thuê 1 đội làm Team Building hay PR nội bộ để "tạo động lực cho tổ chức của mình". Chính Bạn là người phải làm việc đó. Nếu không muốn, đừng làm lãnh đạo nữa!

4. Xây dựng văn hoá đội nhóm và Doanh nghiệp.

Tạo ra một văn hoá gắn kết, vừa có chất chung giúp gia tăng đoàn kết, tăng trưởng và phát triển tổ chức, vừa có sự khác biệt và hấp dẫn khiến mọi người yêu thích và gắn bó. Điều này thật sự là thách thức lớn đối với mọi tổ chức, mọi nhà lãnh đạo ở mọi quy mô: gia đình, phòng ban, đội nhóm, công ty nhỏ, lớn...

Ba vấn đề chính cần tập trung để thực thi tốt mục tiêu xây dựng văn hoá đội nhóm là:

+ Lãnh đạo làm gương

+ Chọn đúng giá trị phù hợp, rõ ràng, tập trung, khác biệt và tạo động lực cho tổ chức.

+ Rèn luyện, uốn nắn và thực thi giá trị tới từng thành viên trong tổ chức hàng ngày một cách có kỷ luật, tập trung.

5. Trở thành Sếp được yêu thích và tôn trọng.

Làm Lãnh đạo, nghĩa là bạn không chỉ "chỉ huy" người khác bằng quyền lực; mà bạn phải "chinh phục" được nhân viên cấp dưới bằng năng lực, sự công bằng và dám chịu trách nhiệm (gánh team).

Một số bạn mới lên làm lãnh đạo sẽ cảm thấy cô đơn, khó chịu vì bị nhân viên của mình "cho out" khỏi mọi group "ăn chơi vs nói xấu sếp" hoặc không được nhân viên tâm sự, chia sẻ hoặc yêu mến nữa.

Trong tình huống này, đừng cố gắng làm nhân viên yêu thích mình như vai trò với 1 nhân viên ngang hàng khác. Việc của nhà lãnh đạo lúc này là "thu phục nhân tâm" bằng cách dám nhận trách nhiệm và bảo vệ đội nhóm. Nhân viên sẽ yêu quý bạn như 1 người Sếp, chứ không thể như "một đồng nghiệp".

6. Khả năng giao tiếp và truyền đạt thông tin

Nhiều nhà lãnh đạo gặp phải tình huống "mình nói tưởng ai cũng hiểu ý mình, nhưng hoá ra mọi người đều hiểu sai". Lý do: cả 2 bên đều chưa có đủ thời gian để thấu hiểu lẫn nhau. Ngôn ngữ nhà lãnh đạo truyền đạt không giống như cách tiếp nhận thông tin của nhân viên.

Giải quyết: Giao việc rõ ràng từng mục. Mục tiêu SMART. Luôn hỏi lại nhân viên để chắc chắn rằng mọi người đều nắm đúng ý. Luôn có văn bản ngắn gọn, cụ thể thay vì chỉ giao việc bằng miệng vì "lời nói gió bay, tam sao thất bản".

Có thể áp dụng phương pháp phân loại nhân viên theo 4 nhóm dựa trên 2 tiêu chí Năng lực và Thực hành.

+ Nhóm Năng lực yếu, thực hành yếu sẽ cần được giám sát, huấn luyện cầm tay chỉ việc và giao từng việc nhỏ. Làm xong 1 việc nhỏ giao tiếp việc mới... Nhóm này sẽ trưởng thành sau 2 năm huấn luyện kiên trì.

+ Nhóm Năng lực tốt, thực hành yếu cần có KPI rõ ràng, báo cáo định kỳ thường xuyên (ngày/ tuần) để thúc đẩy khả năng thực thi.

+ Nhóm Năng lực yếu, Thực thi tốt cần có hướng dẫn thực hiện từng bước, giao việc ngắn, rõ ràng.

+ Nhóm Năng lực tốt, Thực thi tốt là nhóm ngôi sao để trở thành chuyên gia hoặc lãnh đạo. Cần chú trọng bồi dưỡng, tạo áp lực cao, cho cơ hội lớn học hỏi.

7. Đối diện và xử lý linh hoạt trong các tình huống thay đổi bất thường

8. Quản lý các thế hệ nhân sự (7X, 8X, 9X, Y, Z) khác nhau mà vẫn có lộ trình phát triển phù hợp cho các thế hệ.

9. Tăng trưởng năng lực cá nhân, phát triển tầm nhìn và tầm ảnh hưởng.

10. Cái tôi tự thoả mãn, kiêu ngạo, không biết lắng nghe sau khi gặt hái thành công.